Papel de um gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:

1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 13.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.

Os desafios de gerir pessoas

Em dezembro, me dedicarei a explorar um dos temas mais relevantes e fundamentais para um gestor de projetos: gerir pessoas.
Farei relatos pessoais, publicarei artigos, conceitos, indicações de livros, citações de autores conceituados no e abrirei discussões para compartilharmos experiências.
Tenho certeza que será um mês muito rico, no qual terei a oportunidade de imergir num tema fabuloso, no qual eu legitimamente me interesso.
Gerir pessoas é um desafio diário, altamente gratificante, motivante e inspirador.

Livro: FORA DE SÉRIE - Malcom Gladwell

Resenha

O que torna algumas pessoas capazes de atingir um sucesso tão extraordinário e peculiar a ponto de serem chamadas de "fora de série"?

Costumamos acreditar que trajetórias excepcionais, como a dos gênios que revolucionam o mundo dos negócios, das artes, das ciências e dos esportes, devem-se unicamente ao talento. Mas neste livro você verá que o universo das personalidades brilhantes esconde uma lógica muito mais fascinante e complexa do que aparenta.

Baseando-se na história de celebridades como Bill Gates, os Beatles e Mozart, Malcolm Gladwell mostra que ninguém "se faz sozinho". Todos os que se destacam por uma atuação fenomenal são, invariavelmente, pessoas que se beneficiaram de oportunidades incríveis, vantagens ocultas e heranças culturais. Tiveram a chance de aprender, trabalhar duro e interagir com o mundo de uma forma singular. Esses são os indivíduos fora de série – os outliers.

Para Gladwell, mais importante do que entender como são essas pessoas é saber qual é sua cultura, a época em que nasceram, quem são seus amigos, sua família e o local de origem de seus antepassados, pois tudo isso exerce um impacto fundamental no padrão de qualidade das realizações humanas. E ele menciona a história de sua própria família como exemplo disso.

Outro dado surpreendente apontado pelo autor é o fato de que, para se alcançar o nível de excelência em qualquer atividade e se tornar alguém altamente bem-sucedido, são necessárias nada menos do que 10 mil horas de prática – o equivalente a três horas por dia (ou 20 horas por semana) de treinamento durante 10 anos.

Aqui você saberá também de que maneira os legados culturais explicam questões interessantes, como o espantoso domínio que os asiáticos têm da matemática e o fato de o número de acidentes aéreos ser significativamente mais alto nos países onde as pessoas se encontram a uma distância muito grande do poder.

Para saber mais sobre o autor, visite: http://www.gladwell.com/

Os 10 mandamentos do Gerente de Projetos

"Para descontrair e refletir!!!!"

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Autor desconhecido.

What is PRINCE2? - PRINCE2 Definition

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is a process-based method for effective project management.
PRINCE2 is a de facto standard used extensively by the UK Government and is widely recognised and used in the private sector, both in the UK and internationally.
The method PRINCE2 is in the public domain, offering non-proprietorial best practice guidance on project management. PRINCE2 is a registered trademark of OGC.
The key features of PRINCE2 are:

• Its focus on business justification
• A defined organisation structure for the project management team
• Its product-based planning approach
• Its emphasis on dividing the project into manageable and controllable stages
• Its flexibility to be applied at a level appropriate to the project.

PRINCE2 History

PRINCE was established in 1989 by CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency), since renamed the OGC (the Office of Government Commerce).
PRINCE was originally based on PROMPT, a project management method created by Simpact Systems Ltd in 1975. PROMPT was adopted by CCTA in 1979 as the standard to be used for all Government information system projects.
When PRINCE was launched in 1989, it effectively superseded PROMPT within Government projects. PRINCE remains in the public domain and copyright is retained by the Crown. PRINCE is a registered trademark of OGC.
PRINCE2 was published in 1996, having been contributed to by a consortium of some 150 European organisations.

More About PRINCE2

There are two PRINCE2 qualification levels: PRINCE2 Foundation and PRINCE2 Practitioner.
PRINCE2 Foundation level is for those with a requirement to learn the basics and terminology of PRINCE2.
PRINCE2 Practitioner is the highest level qualification and is suitable for those with the need to manage projects within a PRINCE2 environment.


Source: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
Date: November, 2010

Certified Associate in Project Management (CAPM)

PMI’s Certified Associate in Project Management (CAPM)^® is a valuable entry-level certification for project practitioners. Designed for those with less project experience, the CAPM^® demonstrates your understanding of the fundamental knowledge, terminology and processes of effective project management.
Whether you’re new to project management, changing careers, or already serving as a subject matter expert on project teams, the CAPM can get your career on the right path or take it to the next level.

Who should apply?

If you’re a less experienced project manager looking to demonstrate your commitment to project management, improve your ability to manage larger projects and earn additional responsibility, and stand out to potential employers, the CAPM certification is right for you.

CAPM Requirements

To apply for the CAPM, you need to have:

• A secondary diploma (high school or the global equivalent)
  
  AND
• At least 1,500 hours experience OR 23 hours of project management education.

How to Apply

Take more information at http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspx


Maintain Your CAPM
 As a CAPM certification holder, you do not need to earn PDUs. Instead, you take a re-exam before the end of your five-year certification cycle.

Source: http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspx
Date: November, 2010.

Project Management Professional (PMP)

PMI’s Project Management Professional (PMP)^® credential is the most important industry-recognized certification for project managers. Globally recognized and demanded, the PMP^® demonstrates that you have the experience, education and competency to successfully lead and direct projects.
This recognition is seen through increased marketability to employers and higher salary; a PMP increases your salary up to 10% more than your non-credentialed colleagues and peers.

Who should apply?

The PMP recognizes demonstrated competence in leading and directing project teams. If you’re an experienced project manager looking to solidify your skills, stand out to employers and maximize your earning potential, the PMP credential is the right choice for you.

PMP Requirements

To apply for the PMP, you need to have either:

• A four-year degree (bachelor’s or the global equivalent) and at least three years of project management experience, with 4,500 hours leading and directing projects and 35 hours of project management education.
  
  OR
• A secondary diploma (high school or the global equivalent) with at least five years of project management experience, with 7,500 hours leading and directing projects and 35 hours of project management education.

How to Apply
Look for more information at http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx

Maintain Your PMP

As a PMP credential holder, you need to earn 60 PDUs per three-year cycle.
Source: http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
Date: November, 2010

What are PMI Certifications

PMI offers a comprehensive certification program for project practitioners of all education and skill levels. Currently consisting of five credentials, the program demonstrates both your commitment to the profession and your expertise through certifying education, experience and competency.

Rigorously developed by project managers  and globally accredited against International Standards Organization (ISO) standards, PMI certifications ensure that you and your projects excel. 

This is more important now than ever before: one-fifth of the world’s GDP, or $12 trillion, is spent on projects. And with many skilled practitioners leaving or scheduled to leave the workforce due to retirement — in the United States alone, 40% of the workforce by 2015 — there is a great demand for knowledgeable project managers. So much so that $4.5 trillion of that total is at risk, and the talent gap is widening.

When these opportunities arise, certification helps make sure that you’ll be ready. There are already more than 400,000 PMI credential holders around the world and in every industry, from healthcare, telecommunications and finance to IT and construction.
According to a 2007 PricewaterhouseCoopers survey, 80% of high-performing projects use a credentialed project manager. Make sure you’re one of them by earning a PMI certification.

Source: http://www.pmi.org/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx
Date: November, 2010.

Bem-vindo!!!

Este blog foi lançado em 21/11/2010 com o objetivo de divulgar e valorizar o gerenciamento de projetos como profissão e diferencial de mercado para qualquer tipo de empresa, de qualquer tamanho e de qualquer segmento.


Periodicamente serão divulgados artigos, referências e materiais diversos sobre as metodologias de gerenciamento de projetos.


Aproveitem este espaço para expressar opiniões, fomentar discussões e sugerir assuntos para juntos enriquecermos cada vez mais a nossa profissão.