Estou de volta!!!

Caros leitores,

Depois de duas semanas intensas, de muito trabalho e viagens, estou de volta!!!

Voltarei a atualizar o nosso blog com mais frequência e no mês de Outubro, me dedicarei a compartilhar com vocês artigos sobre metodologias ágeis de gestão de projetos.

É um tema que estou muito interessado e tenho feito muitas pesquisas...

Abraços!

Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - X

A empresa só te paga para trabalhar, quando você fica nervoso isso é de graça.

Por que nossos projetos falham? Alguns pontos para reflexão

A maior parte dos projetos não falha por problemas técnicos, mas por falta de comunicação, de metas, de liderança, de orçamento adequado, de previsão. Resumindo: deficiências gerenciais.

Quando o assunto é gerenciamento de projetos, muitos são os fatores que merecem atenção dos profissionais cuja responsabilidade é gerenciar. Para se chegar a bons resultados é preciso combinar processos bem estruturados, comunicação eficiente e uma administração profissional.

Como resultado, devemos interpretar a execução dos trabalhos dentro do prazo estabelecido e sem estrapolar o orçamento aprovado. Tudo isso, através da redução dos riscos – já que eliminá-los nem sempre está ao nosso alcance – e da garantia da qualidade do que será entregue no término do projeto.

Grande parte dos projetos falha por dois motivos principais: problemas técnicos e problemas gerenciais. Porém, a incidência de problemas gerenciais supera em muito os fatores técnicos quando conclui-se a respeito das causas de fracassos em projetos.

Ricardo Viana Vargas, um dos mais notáveis especialistas sobre gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo, aponta como as principais causas da obtenção de maus resultados em projetos os seguintes pontos:

• Os objetivos e metas são mal estabelecidos ou não são suficientemente compreendidos por toda a equipe do projeto. Comunicação é fundamental.
• Não é dada devida atenção para a complexidade;
• A quantidade ou dimensão das atividades não é balanceada com o prazo para entrega;
• Os aspectos financeiros não são analisados como deveriam;
• As ferramentas de controle adotadas não são adequados para o gerenciamento;
• Falta de liderança e gerenciamento;
• Treinamento ou capacitação inadequados da equipe;
• Identificação incorreta das necessidades de pessoal, equipamentos e outros recursos para execução das atividades; e
• As expectativas do cliente são diferentes das identificadas para o projeto.

Observando os tópicos destacados acima, certamente identificaremos a presença de alguns deles no decorrer da nossa trajetória profissional. Em torno destes pontos, podemos concluir que a ausência do papel do gerente ou líder de projeto e a adoção de metodologias inadequadas para execução e gestão influenciam diretamente nos resultados dos projetos em que trabalhamos.

Metodologias ágeis são hoje uma excelente opção para gerenciamento de projetos. Para o mercado de software existem diversas opções, como por exemplo, Scrum e XP, que vêm contribuindo para o sucesso de muitos projetos e modificando o cenário das empresas onde são aplicadas.

Além disso, o gerente ou líder de projetos pode aprofundar seus estudos através do PMBOK, um documento bastante detalhado sobre melhores práticas para gerenciamento de projetos de qualquer natureza e dimensão, elaborado e difundido pelo Project Management Institute (PMI), órgão internacional que desenvolve a área de gerenciamento de projetos em todos os cantos do globo.

Como finalizar um projeto?

Depois do planejamento e da execução vem o fechamento. Se este não for bem gerenciado, pode acontecer um final não tão feliz como poderia ter sido. Veja alguns procedimentos úteis.

A etapa final da condução de um projeto é geralmente negligenciada pela maioria das empresas. Ao aproximar-se o término dos trabalhos os membros da equipe vão sendo desligados e alocados em outras atividades; além disso, existe a tendência natural de "relaxamento" com a falta de exigências de prazos que a etapa de execução vinha demandando.

Esse tipo de situação pode acontecer também quando o projeto é desenvolvido por um fornecedor externo contratado. Em ambos os casos essa situação deve ser evitada a qualquer custo. Para isso, considere os seguintes procedimentos:

Fornecedor externo. No caso de um fornecedor externo é sempre bom que todas as entregas parciais estejam definidas desde o início, de preferência no contrato. Desta forma fica fácil para a empresa contratante identificar quais são os pontos ainda não cumpridos ou entregues. Essa definição clara é importante também para o prestador de serviços e evita interpretações erradas sobre os ?deliverables? do projeto por parte do contratante. Ao final do projeto basta realizar uma checagem de tudo o que foi definido em contrato e verificar se existem pendências.

Aceites parciais. O método de aceites parciais por entrega é o mais indicado para evitar surpresas ao final do projeto, pois força que as pessoas responsáveis pela aprovação do projeto estejam cientes do que está sendo entregue. Não importa se o projeto é realizado internamente na organização ou por uma empresa contratada.

Histórico. Um ponto muito importante é organizar a "memória do projeto", ou seja, a organização de toda a documentação do projeto, de forma a compor uma biblioteca de referência futura. Aqui entram todos os documentos de escopo, especificação funcional, cronograma, documentos de aprovação e tudo o mais que foi utilizado no projeto.

Uma última recomendação bastante valiosa (ainda que um pouco fora do padrão oficial de documentação de projeto): que o gerente de projetos organize uma forma de obter de toda a equipe envolvida diretamente no projeto um feedback a respeito do processo.

Este registro pode ser via um documento padronizado onde todos coloquem suas impressões sobre os pontos fortes para o sucesso do projeto, as principais razões de atrasos, as recomendações para melhoria do processo etc.

O fundamental aqui é recolher todas essas opiniões e sintetizar um documento que podemos chamar de "lições aprendidas". Este deve ser compartilhado em reunião com todos os membros do time e compor a pasta de documentação final do projeto. As lições aprendidas servem como base de referência em projetos futuros.

Autor: Darcio Vilela - Diretor da JP7, atua em planejamento e gestão de projetos online.

PMI São Paulo promove a palestra: “Liderança Neural para Gerentes de Projetos”

O PMI, no PMI Career Framework, lista as habilidades necessárias para os gerentes de projetos, programas e portfólios. Essas habilidades estão agrupadas em três competências: interpessoal, profissional e de liderança.

Estudos recentes em neurologia revelam algumas das maneiras em que o cérebro funciona e a liderança neural, um campo de estudo relativamente novo, aplica essas descobertas à liderança. Com o entendimento de como funciona o cérebro e, portanto, de como funcionam as pessoas, não apenas podemos entender melhor a liderança, como também habilidades do Framework como gerenciamento de riscos, demonstração de alto padrão ético e de valores e a habilidade de ouvir e entender, que serão abordadas nesse evento.

Dessa forma, podemos estabelecer uma relação entre os estudos com base em descobertas neurológicas recentes e as competências e habilidades do gerente de projetos.

A palestra será ministrada por Solange Aguilera, DMS, MSc, PMP:

Solange Aguilera trabalha como gerente de projetos globalizados de TI envolvendo países na América Latina, América do Norte, Europa e Ásia, tem as certificações PMP, ITIL-F e OMG-Certified Expert in Business Process Management (BPM)(OCEB) Fundamental. Trabalhou dez anos na Inglaterra onde fez pós-graduação em Administração na Middlesex University e mestrado em Ciência da Computação na University of London. É formada em Letras pela Unicamp, fez o curso da Fundação Vanzolini em Gerenciamento de Projetos na USP e o curso em Neuroanatomia Clínica pela National Academy of Neuropsychology dos Estados Unidos. É professora em cursos de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, dos cursos preparatórios do PMI-SP e palestrante em eventos de âmbito nacional e internacional do PMI.

Data: quarta-feira, 21 de Setembro de 2011

Local: Fundação Getúlio Vargas – Campus Berrini - Avenida das Nações Unidas,12495-2º andar-Anexo I

Para maiores informações: http://www.pmisp.org.br/evento/palestra-lideranca-neural-para-gerentes-de-projetos

Do a Project Premortem to Avoid a Postmortem

Projects fail all the time, and most experts will tell you that to prevent future failures you need to look at what went wrong. Instead of giving your next big project an autopsy, do a premortem: look at what could go wrong before it does. 

After your team is briefed on the project plan, gather them together. Explain that (hypothetically) the project has "failed" and ask them to write down all the reasons why it could have. Then alter your original plan based on what you learn. This exercise helps the team identify how you might get off track, and prepares members to pick up early signs of trouble during execution.

Fonte: Haward Business Review. Management Tip of the Day, 27/06/2011.

PMI São Paulo - Oportunidade de Voluntariado!!!!

Se você está interessado em ampliar os seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, interagir com profissionais com larga experiência no assunto, incrementar o seu network e contribuir para que essa profissão se torne ainda mais relevante para a comunidade, venha fazer parte do grupo de voluntários do PMI São Paulo!!!!


Temos oportunidades para novos voluntários em diversas áreas e projetos! A proposta é dedicar parte do seu tempo livre nessas atividades, sem interferir ou prejudicar sua rotina profissional.


Para maiores informações, deixe aqui o seu comentário e eu entrarei em contato!