Project Management in under 8 minutes!!!

O PMI São Paulo está buscando novas parcerias com REPs

O Capítulo PMI São Paulo dando continuidade em sua política de Inovação, dentro de seu Programa de Parcerias,  convidam empresas R.E.P.s,  a participarem como provedores de Cursos  Preparatórios e Especializados, a serem ministrados nas instalações do Capítulo.

Gostaríamos de saber se sua empresa tem interesse nesta oportunidade, e, se sim, por favor nos dê um retorno o mais breve possível, para podermos dar continuidade no processo.

Abaixo descrevemos as características exigidas:

Critérios

- A R.E.P. deve estar ativa, ou seja, deve constar no site do PMI

- O curso a ser dado deve possuir registro junto ao PMI

- O curso a ser dado deve comprovar que está sendo ministrado há pelo menos um ano

- A R.E.P. deve ter endereço no Estado de São Paulo

- Será estabelecido um contrato entre as partes

- O valor do curso deverá ter 20% de desconto para associados

Cursos a serem dados para 2013

- 3 turmas de Curso Preparatório PMP (carga horária máxima 56h) – segundas e quartas, e aos sábados

- 3 turmas de Curso Preparatório CAPM (carga horária máxima 56h) - terças e quintas, e aos sábados

- 7 Cursos Especializados de 16h - durante o dia, em média 2 por mês - quinta e sexta (consecutivos)

Responsabilidades do Capítulo PMI São Paulo

- Disponibilizar sala de aula

- Divulgação nas malas diretas, site e redes sociais

- Publicação de calendário no site

- Controle das inscrições

- Avaliação do curso

- Processo de venda, recebimento, cobrança e pagamento

Responsabilidades da R.E.P.

- Conteúdo resumido do curso

- Professor deve possuir certificação PMP

- Fornecimento de apostila e material didático para os alunos, adicionando o LOGO do Capitulo PMI São Paulo

- Emissão de certificado

- Emissão de nota fiscal para o recebimento do serviço

- Disponibilizar uma vaga de cortesia para o Capítulo

Modelo de Remuneração

- Para cada parte: (Receita total - custos (Chapter e R.E.P.)) / 2

Modelo de escolha das R.E.P.s

Para as R.E.P.s que se submeteram a essa oportunidade, e que atendam aos critérios definidos acima, será feito um sorteio entre as R.E.P.s que concorram ao mesmo curso, sorteio esse a ser realizado nas Instalações do Capítulo com no mínimo um representante de cada R.E.P., para os cursos sem concorrência não haverá necessidade de sorteio.

As empresas R.E.P.s definidas através de sorteio ou não, deverão planejar em conjunto com o Capítulo a agenda dos cursos, e estabelecer o contrato entre as partes.

Fonte: Site do PMI São Paulo 

Gestão de projetos assim não vai dar pé

Uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) recentemente mostrou um cenário nada animador no Brasil. No relatório “Escritório de Gerenciamento de Projetos: análise e interpretação da realidade brasileira”, podemos perceber que estamos muito distantes de um padrão desejável no gerenciamento de projetos.

O maior problema está em cumprir os prazos, uma vez que 78% das empresas apontam que costumam atrasar a conclusão dos projetos. Uma reportagem recente mostrou que, quando sediamos a Copa do Mundo de 1950, os estádios foram entregues em cima da hora, muitos com algumas obras não terminadas. Será que vamos repetir o mesmo erro agora em 2014?

Controlar os custos foi o segundo maior problema apontado pelas gerências de projetos no país. Simplesmente 61% das companhias analisadas na pesquisa extrapolam os orçamentos. O cenário ainda fica pior, pois mesmo trabalhando além do prazo estipulado e gastando mais, estamos muito longe de garantir qualidade. A pesquisa da FGV aponta que 44% dos projetos nacionais costumam apresentar problemas qualitativos.

É essa a realidade frustrante que tanto assusta milhares de investidores, assim como quem executa esses serviços. Outra pesquisa deste ano, feita pela IT Mídia, aponta que a baixa eficácia coloca em risco 20% das mil maiores empresas do Brasil. Se nas grandes empresas o risco é grande, imagine nas médias e pequenas empresas como está a situação.

Para reverter esse quadro, a aposta do setor está na educação. Especialistas apontam que há mais de uma década não há uma renovação na formação dos profissionais de Tecnologia da Informação. Esta é certamente a principal meta para os próximos anos para virarmos esse jogo e nos tornarmos referência no gerenciamento de projetos. Vamos começar a trilhar esse caminho para o sucesso?

Fonte: FGV

Learn the Scrum Basics

Author: Michele Sliger

By now, many project managers are familiar with agile practices. But what about the subsets of agile, like Scrum; how can this method effectively be applied to your projects?

There is a common misconception that agile is Scrum.

Scrum is indeed agile because it offers a way to implement the agile philosophy, but it is one of many agile approaches to project delivery that adheres to the Agile Manifesto and its associated principles.

Simply put, Scrum supports iterative and incremental project delivery using frequent feedback and collaborative decision-making. It consists of three pillars: transparency, inspection and adaptation.

Who Works in Scrum?

There are three roles involved in the application of Scrum in projects. These roles include:

• ScrumMaster — keeps the process and advocates for and protects the team (often, a project manager assumes this role)
• Product Owner — represents the customer and has authority to make decisions
• Team — is jointly responsible for delivering the product (usually 7–10 people)

Characteristics of Scrum

Like all projects, the Scrum project begins with a clear vision — which helps shape the scope — provided by the business and a set of product features in order of importance. These features are parts of the product backlog, which the product owner maintains.

A time box, or sprint, is the set amount of time that the team has to complete the features selected. Sprints are generally from one to four weeks in length, and that length is maintained throughout the life cycle of the project so as to establish a cadence.

During the sprint planning meeting, which happens on the first day of each sprint, the team selects items from the product backlog that it believes can be completed in the sprint and creates a sprint backlog consisting of these items.

Once the team has planned the sprint, the task work begins. During this time in the sprint, the team is protected from interruptions and allowed to focus on meeting the sprint goal. No changes to the sprint backlog are allowed; however, the product backlog can be changed in preparation for the next sprint.

Scrum at Work

stands in a circle and each member states what he or she did yesterday, what he or she plans to do today and what is getting in his or her way. Team members track their progress on a task board and through the use of a burndown chart, which shows the amount of work still left to do.

At the end of the sprint, the team demonstrates the work they’ve completed to the stakeholders, and gathers feedback that will affect what they will work on during the next sprint. The team also holds a retrospective meeting to learn how to improve.

The team applies its lessons learned to the next sprint and continues this loop until the project is completed.

Scrum is an excellent method that supports the agile philosophy. It promotes continued inspection and adaptation without dictating specific project management methods.

When you use Scrum for product development or other appropriate projects, you can deliver value to the customer early and often and obtain and incorporate feedback as the project progresses.

About the author:

Michele Sliger, MBA, CST, PMP, has worked in software development for over 20 years, and has applied agile for the last 10 years. She owns Sliger Consulting, Inc., where she helps small start-ups and Fortune 500 companies with their adoption of agile and to prepare for the changes that agile adoption brings. Ms. Sliger co-authored the book The Software Project Manager’s Bridge to Agility (Addison-Wesley Professional, 2008).

Conhecimento em gestão de projetos é cada vez mais importante.

A procura dos profissionais da área de construção civil pelos cursos de Gestão de Projetos permanece constante e em alta. Segundo José Carlos Firmino de Campos, professor e coordenador do curso de Gestão de Projetos do GVPEC – Programa de Educação Continuada da Fundação Getúlio Vargas (FGV), desde 1991 quando surgiu o curso de Gerenciamento de Projetos, o principal público-alvo são os engenheiros, arquitetos e projetistas. E o interesse desses profissionais continua crescente. “A demanda existe devido à complexidade dos empreendimentos e aos inúmeros itens que necessitam ser administrados em uma obra”, comenta.

Semestral e com carga horária de 60 horas, o curso oferecido pelo GVPEC é voltado para executivos em busca de aprimoramento profissional. “Com o advento do Project Management Institute (PMI) e a divulgação do PMBOK, conjunto de práticas em gerência de projetos, as empresas perceberam que a função de gestão de projetos poderia ser aplicada em outras áreas além da construção civil e indústria naval. A partir daí, a demanda aumentou também pelos profissionais de outros setores. Hoje, o perfil das pessoas que frequentam o curso é bem diversificado, com a presença de executivos da área de logística, jornalistas e até médicos”, comenta Campos.

Outros cursos sobre o tema também são ministrados na Fundação Getúlio Vargas. Um deles é o ‘GV in Company’, voltado para empresas de diferentes segmentos que necessitam de conteúdo específico e adequado às suas prioridades. Recentemente foi inserida a cadeira de gestão de projetos no curso de pós-graduação da GV Direito - ‘Grandes empreendimentos imobiliários e infraestrutura’. “Os advogados que trabalham em incorporadoras e construtoras sentiam a necessidade de entender melhor como funciona a prática de gestão de projetos em uma obra”, explica o professor.

Um dos principais motivos que levam os profissionais da área de construção civil a procurarem pelo curso de Gestão de Projetos é a busca por uma metodologia que os ajude a trabalhar de maneira mais eficaz. “É importante saber organizar melhor o trabalho, definir e priorizar o que precisa ser feito, montar uma cronologia assertiva, um orçamento mais confiável, reavaliar os riscos etc”, afirma o coordenador. E completa: “Percorrer todas as áreas do conhecimento faz com que os profissionais consigam a melhor maneira de gerir os projetos”.

Segundo Campos, existem gerentes de projetos que são engenheiros-residentes – que trabalham e moram na construção – ou pessoas que atuam na área de planejamento, mas não possuem o conhecimento necessário para desempenhar a função. Além de arquitetos que buscam mais informação, para que consigam criar e entregar os projetos de maneira mais assertiva.

Planejamento

De acordo com o professor, a principal função do gestor de projetos é o planejamento, que norteia todo o acompanhamento e controle da obra. “Um dos principais desafios da função é a entrega no prazo programado, com o custo previsto e com a qualidade esperada. Podemos citar como exemplo as obras que estão sendo feitas para a Copa do Mundo. Como são grandes empreendimentos e com muitas exigências, é importantíssimo seguir o que foi planejado. O que não é uma tarefa nada fácil, já que são muitos os itens e fornecedores envolvidos – estruturas, instalação elétrica, hidráulica, cobertura, pisos, ar-condicionado entre outros – além da mão de obra operária pouco qualificada, que também dificulta o andamento do projeto”, observa.

Outro ponto importante no momento de elaborar o planejamento, segundo o coordenador, é o gestor de projetos já levar em consideração os imprevistos que poderão surgir no decorrer da obra, evitando surpresas futuras. “O planejamento não é uma ciência exata, existem desvios. E quando o gestor de projetos não consegue colocar em prática o que foi previamente previsto, é necessário trabalhar com o que chamamos de análise de riscos, que são alternativas para que o projeto continue andando e de forma eficiente”.

Riscos

As obras da Copa do Mundo são ótimos exemplos do uso da análise de riscos em projetos da construção civil. “As exigências da FIFA e o prazo apertado para a entrega das obras, até por questões políticas, alterou e postergou o planejamento já estabelecido, acarretando em um grande risco de não conseguirmos entregar os projetos no tempo acordado. Outra questão é que na pressa de concluir a obra no prazo, podem ocorrer riscos de execução, como aconteceu com o estádio do Engenhão, interditado desde março por problemas estruturais”, comenta Campos.

Dentre as dificuldades da função de gestor de projetos estão a falta de estratégias e objetivos bem definidos para planejar o empreendimento; ter mais de uma pessoa responsável pelo projeto com poderes paralelos e não ter dados suficientes e adequados para basear o planejamento. “A incapacidade de acompanhar e detectar problemas com antecedência, devido à grande demanda de trabalho existente no dia a dia, acarreta em falta de tempo para se dedicar ao planejamento. E mais, a escassez de recursos, prazo curto e ausência de comprometimento da equipe também podem comprometer o resultado”, conclui o professor.

Campos ressalta ainda que liderança é a palavra-chave para o sucesso do trabalho do gestor de projetos. “Isso quer dizer: elaborar um planejamento e fazer com que a equipe cumpra o que foi programado. O que costuma acontecer é que no momento de execução da obra o cronograma é esquecido. E liderar nesse momento é imprescindível para que o estabelecido seja cumprido”, ressalta o coordenador.

Fonte: Redação AECweb / e-Construmarket

José Carlos Firmino de Campos – É bacharel em Engenharia Civil pela Universidade Mackenzie, MBA em Administração de Projetos pela FEA/FIA/USP, especialização em Gerenciamento na Construção Civil pela Escola Politécnica/FDTE - USP, PMP - Project Management Professional pelo Project Management Institute, professor da Fundação Getúlio Vargas e da Fundação Instituto de Administração em cursos de Gerenciamento de Projetos, ex-diretor do PMI – SP, Project Management Institute Brasil.

Jony Ive on the meaning of Design

Muy chistoso!!!

Scrum Master: Being Aware

By Rajeswari (Raje) Kailasam,

It is now common for team members to step into the role of ScrumMaster. They have figured out how to facilitate/navigate through ceremonies, know to create the right artifacts at the right time, and have learned to escalate the ideal issues to the right audience.

But does that make them true ScrumMasters? True ScrumMasters learn to look beyond the issues they face. They learn to turn issues around and understand why they originated. They seek to find the true causes of all issues.

In the deserts of Saudi Arabia, camels can smell packed alfalfa grass in travelers' backpacks from miles away. They gravitate toward them, wanting to eat that fresh-smelling grass. I would love our ScrumMasters to be intuitive, like the camels. Not simply focused on the survival of the team, but always going where they know the solution exists. Or where there is a reasonable cause for a problem to start.

How does a ScrumMaster learn to master Scrum?

The first big success factor is by being aware, by being like the camels of the deserts. Camels have developed an innate ability to smell water. Water is what they are always craving. They practice smelling water. They memorize its smell. They smell water in everything that has moisture. They have developed the art of being aware of water.

A true ScrumMaster, in his or her heart, develops an acute sense of awareness. She observes. Learns. Reiterates what she has learned and practices it. Maybe she has learned that her team works well on one day, so she will not just stop at expecting the team to repeat that performance. She will create an environment where those success factors can be repeated. She will learn to modify and adjust as needed and still help them be consistent. She will learn to become a master of this situation and then not be afraid to experiment with making small new changes. At the same time, she is aware that one small change of habit can cause a huge shift. If it is in the right direction, she will not be afraid to make that small shift.

Thus to truly become aware, our ScrumMasters can practice some of the following steps regularly:

• Observe what catches your eye.
• Learn about it thoroughly.
• Pause and think deeply about what you have learned.
• Acknowledge the changes that need to be made.
• Accept responsibility for all the ripple effects and unintended consequences that will occur.

Make the change. Practice what you have learned. And repeat as needed!

Source: www.scrumalliance.com