Geração Y – O desafio dos projetos nas equipes com multi-gerações

Por Simone Martinez

Trabalhar em uma equipe de projeto com multi-gerações pode ser um desafio, mas a chave é entender como cada geração pensa e como eles são motivados.

Assim como os profissionais mais experientes que estão sendo obrigados a adaptar-se a seus colegas mais jovens, os jovens profissionais também podem assimilar as diferenças e fazer parte de uma equipe de projetos com pessoas de multi-gerações.

Fazendo um breve resumo sobre esse artigo, mostraremos em um primeiro momento, as expectativas dos jovens da Geração Y no mercado de trabalho e as principais diferenças entre as gerações. Na seqüência, apresentaremos os principais desafios que o Gerente de Projetos precisa entender para administrar sua equipe, e finalizaremos com algumas dicas de como ele deve proceder para gerenciar as diferenças e desenvolver um ambiente saudável dentro da sua equipe.

A expectativa dos jovens da Geração Y no mercado de trabalho

A Geração Y, ou "os jovens do novo milênio", nascidos entre 1980 e meados dos anos 1990, são notados por serem dependentes de tecnologia e altamente colaborativos, eles tendem a trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar, mas lutam por equilíbrio entre trabalho e vida social, e muitas vezes são motivados pelo feedback positivo.

Uma pesquisa realizada pela consultoria PricewaterhouseCoopers (PWC) mostra que os jovens da Geração Y chegam ao mercado com muita vontade de mostrar o seu trabalho e trazer novidades tecnológicas a empresa, porém com a crise financeira global, precisou reduzir as suas expectativas em relação a sua carreira.

O estudo com jovens de 75 países, incluindo o Brasil, comparou os dados de 2008 e 2011 (antes e depois da crise) mostrando que os novos profissionais precisaram fazer concessões e ajustar suas expectativas em relação à satisfação com o trabalho, a empresa, o uso de suas potencialidades, ambição por promoções, dentre outros fatores.

Hoje esse público continua “antenado” e exigente no consumo, mas 32% já aceitam ganhar menos do que acreditam merecer profissionalmente. E cerca de 15% topam trabalhar em locais distantes de suas residências, algo pouco comum em 2008.

No quesito autoconfiança, 84% acreditam em suas competências. Talvez, por isso, 54% aceitem trabalhar em empresas com valores diferentes dos seus. No entanto, fica o alerta da inquietude: 68% afirmaram buscar promoções e salários maiores antes de completar um ano de empresa.

Qualidade de vida ainda é uma preocupação para essa turma. 68% desses profissionais avaliaram as condições de trabalho como “esperado” ou “muito melhor que a expectativa”.

O cenário apontado pela PWC demonstra que os jovens de hoje têm como meta progredir na carreira, trabalhar fora do país – EUA (58%) e Reino Unido (48%) lideram lista de destinos – e se desenvolver profissionalmente com a ajuda de especialistas.

Se lermos esses dados de outro ângulo, podemos entender que a Geração Y está mais flexível a se adaptar ao novo contexto mundial e aberta a ouvir os mais experientes, até porque querem se aproveitar positivamente deles.

Um último dado que pode ser crucial para as ações digitais focadas nesse público: 81% dos jovens têm grande afinidade com tecnologia e usam seus próprios aparelhos no ambiente de trabalho.

As Diferenças entre os Membros da Equipe

Entender as diferenças e respeitá-las é essencial para a gestão de conflitos entre os membros da equipe, trocar experiências sem preconceitos ou ruídos na comunicação é o caminho para administrar as diferentes gerações e ajudar as pessoas a tomar consciência do valor de cada membro. Isso permite também que a equipe tenha uma melhor sinergia, que trabalhem juntos de forma mais eficaz e consigam uma maior produtividade.

Uma pessoa jovem é sempre muito boa para incorporar novas idéias para a empresa. Eles chegam ao mercado de trabalho com vontade de mudar e modernizar, e tentam contagiar a todos com sua energia.

Um conselho aos profissionais mais jovens de gerenciamento de projeto é de ouvir primeiro e então oferecer os seus comentários, idéias e sugestões. Sempre ter provas que evidenciem as suas idéias e assegurar para a equipe ou as partes interessadas que as suas idéias vão apoiar e desenvolver a empresa.

Nunca tentar abruptamente se libertar das abordagens convencionais, que são seguidas ou abraçadas pela equipe há muitos anos, é importante para não haver conflitos entre os membros da equipe.

Os profissionais mais experientes da equipe de projetos são mais avessos a mudanças, eles gostam de manter os procedimentos e processos da forma como já fazem há algum tempo, e eles possuem mais experiência para gerenciar suas atividades suprindo a necessidade da empresa.

Nesse caso, o conselho para os profissionais mais experientes é de não ser contrário às novas ideias, elas podem vir a melhorar o dia a dia do projeto e podem ser aperfeiçoadas com a ajuda da experiência de quem está a mais tempo no mercado de trabalho e entende mais profundamente a dinâmica da empresa. Ter este tipo de flexibilidade é uma competência vital para profissionais.

A maior dica é tentar entender porque os membros da equipe de cada geração pensam diferente. E nunca censurar um ponto de vista diferente do seu sem um prévio conhecimento do que está sendo sugerido.

A relação dos Gerentes de Projetos em suas equipes de multi-gerações

O principal desafio do Gerente de Projeto com uma equipe tendo membros da chamada "Geração Y" é a comunicação. Ele deve saber que a diferença entre as gerações está principalmente ligada na maneira de se comunicar com os membros da sua equipe. Ele sempre deve aproveitar as decisões das pessoas experientes, mas também certificar-se de ouvir as novas idéias dos mais jovens e tentar gerar uma proposta valiosa para todos.

O líder eficaz deve estar atento aos estímulos externos que motivam sua equipe, primando sempre por entender e, dentro das possibilidades, atender as necessidades de todos os seus membros.

Por outro lado, podemos observar que o rosto do gerente de projeto está ficando mais jovem. E esses jovens podem se tornar bons líderes em nossa profissão crescente, por dominar a arte das principais equipes multi-geracionais. Eles só precisam procurar ter credibilidade com os membros mais experientes da equipe e sempre comunicar as suas propostas de forma sólida.

Abaixo algumas dicas para gerenciar as diferentes gerações em uma mesma equipe de projeto:

1. Conquistar a confiança dos membros da equipe e lealdade. Os líderes de sucesso precisam de pessoas em torno deles que partilham a mesma missão e visão, e estão entusiasmados com isso. Como gerente de projeto, você deve ganhar a confiança das pessoas que estão conduzindo e sempre ser leal a elas. Sua experiência como gerente de projeto e confiança em sua capacidade para vencer irá inspirar e fazer as pessoas acreditarem nas suas capacidades como gestor de projeto, independentemente do que a geração elas fazem parte.

2. Fazer as coisas de forma diferente. Pense em maneiras novas e diferentes de abordar um projeto ou tarefas do projeto. Obter feedback dos membros de sua equipe e de seus colegas e usar diferentes abordagens, ferramentas e técnicas ao abordar tarefas do projeto. Isso vai motivar os membros da equipe a assumir um papel mais ativo no projeto.

3. Agradecer aqueles que ajudam o seu projeto a ter sucesso. O sucesso do projeto depende de quão bem a equipe do projeto o realiza. Grandes líderes sabem que mostrar a apreciação é uma ótima maneira de demonstrar às pessoas que elas são valorizadas, o que todo mundo aprecia. Diga "obrigado" e reconheça publicamente aqueles que ajudaram o êxito do projeto. Definir e comunicar a equipe de projeto um sistema de reconhecimento faz com que ao longo do tempo, eles saibam o quanto você valoriza os seus esforços e quanto eles significam para sua organização.

Fonte: PMI São Paulo - e-News de Julho de 2012.

PMI São Paulo passa a ser o 12º maior Capítulo do mundo!!!

Caros Leitores,

É com grande satisfação que compartilho com vocês que o PMI São Paulo se tornou o 12º maior Capítulo do mundo!!!

Você também pode fazer parte dessa história. Conheça as oportunidades para você se tornar um voluntário e ajudar o PMI São Paulo a continuar crescendo.

Click nesse link e conheça um pouco mais sobre o programa VRMS: http://gpacao.blogspot.com.br/2012/07/quer-ser-voluntario-do-capitulo-sao.html

SCRUM explicado de uma forma simples e divertida

Equipes de Alta Performance

Por Mário Trentim

Sucesso nos projetos. É isso que as organizações querem. É isso que os GPs querem. Será que é isso que as equipes querem?

Lidar com pessoas nunca foi fácil. Cada membro da equipe traz seus valores, desejos e expectativas para os projetos. Muitas vezes, os membros das equipes são “designados” para os projetos. Embora possamos gerenciar tarefas, não podemos gerenciar os sentimentos e pensamentos das pessoas. Se alguém não quiser trabalhar em alguma atividade ou projeto, não importa o quanto seja cobrado pelo gerente, sempre haverá um jeito de atrasar, atrapalhar, procrastinar…

Gerente de Projetos

Porém, muitos de nós, GPs, estamos mais preocupados em “gerenciar” os stakeholders externos do que em cuidar da nossa equipe. Anthony Mersino diz que fazia questão de escolher os membros de suas equipes de projetos, conversar com eles, selecioná-los em entrevistas. Mersino acredita que a gestão de pessoas é um fator crítico de sucesso nos projetos.

Eu concordo. Na, verdade, imagino que todos concordamos. O problema é colocar em prática porque estamos sempre tão ocupados como GPs. Mas quem realiza o trabalho? A equipe. E qual é a função do GP? Planejar, organizar, orientar e gerenciar recursos, pessoas e tarefas? Não apenas isso. Em projetos pequenos, talvez isso seja suficiente. Seriam GPs orientados a tarefas.

Em projetos grandes, o GP não consegue fazer nenhuma das atividades acima sozinho. A função dele passa a ser de líder-gerente. É preciso aprender a delegar. Muitos gerentes tem medo de que a equipe não precise dele… mas o objetivo é exatamente este! GP como alguém que remove os obstáculos e trata das questões além da autoridade da equipe.

Jurgen Appelo (2011) nos ajuda a pensar os níveis de delegação fazendo as seguintes perguntas (tradução livre): Checklist delegação

1. O risco de delegar esse trabalho foi analisado detalhadamente?

2. Será que as pessoas possuem nível adequado de responsabilidade e disciplina?

3. Você já pensou e escolheu o nível certo de autoridade a delegar?

4. Você já considerou a questão de delegar a indivíduos ou delegar para as equipes?

5. O que está sendo delegado é uma parte (pacote) de trabalho?

6. Será que as pessoas têm as habilidades técnicas necessárias para fazer esse tipo específico de trabalho?

7. Será que as pessoas conhecem os processos adequados do trabalho?

8. Será que as pessoas possuem as ferramentas necessárias para o trabalho ser bem sucedido?

9. Será que as pessoas sabem quais devem ser os resultados esperados?

10. Você define as condições de contorno para o trabalho (por exemplo, orçamento, tempo, recursos e qualidade)?

11. Será que as pessoas sabem quando o trabalho deve estar pronto (deadline)?

12. Será que as pessoas sabem medir e reportar o progresso do trabalho?

13. Será que as pessoas sabem a periodicidade para monitorar e informar sobre os progressos?

14. Existe alguém disponível (você ou outra pessoa) para servir de coach ou mentor dessas pessoas em caso de necessidade de ajuda?

Figura – Liderança situacional (Modelo de Hersey & Blanchard, 1986)

Fica claro que a liderança situacional precisa ser racional, balanceada e equilibrada pelo gerente. Não é apenas delegar e esquecer, mas inspirar e cobrar. Além disso, é importante saber o que delegar, quanto delegar e quando delegar.

Freqüentemente surge a questão líder versus gerente. O fato é que é possível ser gerente sem ser líder, mas não é possível ser um líder sem os “aspectos gerenciais”. Apenas inspirar é ser um guru ou coisa parecida. Os grandes líderes da história inspiravam, definiam objetivos, mas também cobravam resultados da estrutura abaixo deles. Do contrário, não teriam concretizado coisa alguma.

O líder-gerente em projetos de sucesso deve ter claros os objetivos do projeto e os justificar para os stakeholders e equipe. Por que justificar? Somos todos motivados a participar de coisas grandes, grandiosas (Veja a recente entrevista do Dr. Kerzner para a Mundo PM). Ninguém sai por aí dizendo que está participando de um projeto fracassado nem que está participando de um projeto-mico (inexpressivo, irrelevante ou mesmo inútil) atualmente. Fazemos de tudo para evitar esses tipos de projetos.

Nós queremos participar de projetos inovadores, desafiadores e que nos permitam desenvolvimento pessoal e profissional. Talvez essa seja a principal expectativa comum dos membros de equipes de projetos. Os GPs precisam ter isso em mente para “vender” o projeto para a equipe ao mesmo tempo em que engaja seus membros.

O sentimento de pertencer a um projeto é equivalente ao quarto nível da pirâmide de Maslow, enquanto que o desenvolvimento pessoal é o quinto nível (motivadores de Herzberg). Alguns autores como Hartman (2000) propõe a “tribalização” das equipes de projetos, algo que já observamos inclusive em “competições internas” entre equipes de projetos (Appelo, 2011).

A rotatividade de membros e equipes de projetos é saudável para a troca de experiências, mas traz o problema da instabilidade para as equipes de alta performance, que não conseguem se manter em alta performance.

Figura – Estágios da equipe (Tuckman, 1965)

Quando trocamos 30% ou mais dos membros de uma equipe, ela volta para os estágios iniciais de formação e conflito (storming). Atividades precisam ser desenvolvidas para integrar e criar uma nova equipe. Como GPs, não podemos forçar a formação da equipe, o ideal é apenas criar os limites da equipe (Appelo, 2011).

Appelo (2011) diz que delegar é a melhor (ou a única) forma de manter os projetos “gerenciáveis” à medida que eles se tornam maiores e mais complexos. O GP deve criar uma estrutura de delegação, que não necessariamente é funcional ou organizacional. A equipe vai se tornar “auto-gerenciada” com o auxílio do GP para desenvolvê-la.

Ajudando a equipe a criar suas próprias ground rules e seus valores, o GP promove o sentimento de ownership na sua equipe. Neste sentido, o GP é um grande vendedor, comunicador e negociador. Ele precisa identificar as expectativas dos stakeholders (principalmente da equipe) e mostrar como o projeto pode satisfazer essas expectativas ou como ele está alinhado com essas expectativas. Obviamente, nem todos os aspectos poderão ser acomodados, não dá para agradar a todos.

Muitas vezes o trabalho do gerente é comparado ao de um maestro. Ele está lá para fazer as coisas que estão além da autoridade da equipe. O maestro não vai fiscalizar a afinação dos instrumentos nem vai resolver conflitos que devem ser resolvidos no âmbito interno da equipe. Ele vai escolher a música (projeto), motivar os músicos a participar e reger os limites da sinfonia.

Fonte: Blog da Revista Mundo PM: http://blog.mundopm.com.br/2012/07/04/equipes-de-alta-performance/

12º Seminário Internacional de Projetos - PMI São Paulo

A Gestão de Projetos como forma para se atender nossos objetivos

Por: José Renato Santiago

O dia a dia de cada um de nós tem estado cada vez mais cheio e repleto de responsabilidades. São inúmeros os diferentes papéis que devemos assumir ao longo de nova vida pessoal e profissional.

Além disso, os assuntos relacionados com cada um destes papéis, muitas vezes não têm qualquer alinhamento ou relação entre si.

Há, no entanto algo, um artifício que seja, que permite potencializar o sucesso no atendimento dos objetivos traçados junto as várias atividades e atribuições que possuímos.

É fato que toda atividade deve possuir um objetivo ou meta a ser alcançada, sem a qual não se consegue sequer ter o entendimento sobre o real motivo da execução de qualquer atividade.

Sendo assim, há: Objetivo.

Também é verdade que toda e qualquer atividade a ser desenvolvida, possui começo, meio e fim, isto é há um prazo pré-definido a ser atendido.

Sendo assim, há: Prazo.

Por fim, existem insumos, isto é, elementos e componentes com os quais e com quem devemos interagir tendo em vista viabilizar o atendimento da meta traçada.

Sendo assim, há: Stakeholders (termo em inglês sem qualquer outra melhor tradução em português).

Ora bolas, não é impossível identificar que estes três elementos são os componentes básicos que compõem um projeto: Prazo, Objetivo e Stakeholders.

É imediato considerar que a gestão de qualquer atividade segue de maneira direta, a forma como se gerencia um projeto.

Eis o óbvio que se torna tão necessário para se alcançar o sucesso. Toda atividade pode, e deve, seguir os preceitos que fundamentam a gestão de um projeto.

Tanto no campo pessoal como profissional cabe considerar a possibilidade de seguir este alinhamento, ou talvez uma receita:

• Definir o objetivo e meta;
• Definir o prazo de execução;
• Definir os stakeholders e insumos necessários para atendimento do objetivo, dentro do prazo desejado;

Assim como em qualquer organização, que necessita potencializar o sucesso de suas ações, não é diferente o entendimento a ser adotado por todo profissional presente na mesma.

E certamente, esta disciplina e organização potencializará sucesso similar no plano pessoal.

Fonte: http://www.jrsantiago.com.br

Gerenciamento de Projetos explicado de uma forma simples (e diferente)

Quer ser voluntário do Capítulo São Paulo do PMI? Conheça o VRMS!

As oportunidades de voluntariado oferecidas pelo PMI, incluindo seus capítulos e comunidades de prática, estão agora centralizadas numa única ferramenta. 

O Volunteer Relationship Management System (VRMS) pode ser acessado por qualquer pessoa interessada em participar de algum programa voluntário patrocinado pelo PMI. Conversamos com Renata Borges Ferrari, Diretora de Filiação do Capítulo São Paulo, sobre mais esse recurso oferecido pelo PMI. Acesse também a página de oportunidades do capítulo para conhecer mais sobre o VRMS!

Para saber mais, visite o site do PMI São Paulo: http://www.pmisp.org.br/noticias/quer-ser-volunt%C3%A1rio-do-cap%C3%ADtulo-s%C3%A3o-paulo-do-pmi-conhe%C3%A7-o-vrms

10 características de quem se auto-motiva

Por Patrícia Bispo

Mais do que um diploma ou uma série de certificados, hoje as empresas esperam que os profissionais tragam com eles muito mais do que competências técnicas. Lógico é essas são fundamentais para o desempenho das atividades laborais. Contudo, vale a pena contratar uma pessoa que possui certificações exemplares, se ao chegar ao trabalho esse mesmo colaborador transmite um estado de desânimo e de falta de comprometimento com a empresa que acreditou no seu potencial? Hoje, as organizações esperam uma entrega diferenciada do profissional e isso, por sua vez, só ocorre quando ele está motivado. Vale ressaltar aqui que não são apenas as ações corporativas que estimulam o talento, mas também a própria pessoa deve buscar "caminhos" para se manter empolgado com sua profissão e as atividades que são de sua responsabilidade. Confira abaixo algumas características de quem buscar a auto-motivação.

1 - Um profissional que se entende o valor da auto-motivação possui um diferencial em relação aos demais colaboradores. Mesmo que inconscientemente, ele envolve positivamente os demais membros da equipe até mesmo nos momentos mais tensos. É aquela pessoa que consegue elevar não apenas o seu ânimo, mas também os demais.

2 - O talento que sempre vai de encontro à motivação por iniciativa própria, em determinado momento será percebido pelo gestor. Quando isso ocorre, naturalmente pode ser convidado a desenvolver novas competências e receber desafios que impactarão no seu crescimento dentro da empresa.

3 - Compreende que se ele foi contratado é porque tem um valor a agregar à empresa. Quando se conquista essa consciência, a pessoa não se sente apenas mais um número na folha de pagamento. Ela entende que sua atividade, por mais simples que seja, contribui para o sucesso da coletividade.

4 - O profissional que se auto-motiva não fica à sombra dos demais, esperando que as coisas aconteçam. Se ele deseja conquistar um cargo melhor, por exemplo, procura identificar as competências que precisam ser desenvolvidas. Não torce para que uma promoção "caia do céu" e tampouco perde as oportunidades que surgem.

5 - Quando alguém chega perto de um profissional que se auto-motiva, na tentativa de desestimulá-lo, ele pode até parar para ouvir a pessoa por uma questão de educação. Contudo, não se deixa abater pela negatividade de terceiros que pode ser alimentada por pura inveja.

6 - Albert Flanders sempre afirmou: "O pessimista vê a dificuldade em cada oportunidade, o otimista, a oportunidade em cada dificuldade". Essa frase, cai perfeitamente para quem se auto-motiva, porque os obstáculos que surgem no seu caminho o fortalecem para encontrar soluções e tentativas de superação. Muitos chegam a se surpreender com o próprio potencial que tinham, mas que estava adormecido e que eclodiu diante de um forte estímulo.

7 - Se, por ventura, a conquista não surgiu no momento esperado, não significa que ele irá desistir. Repõe suas energias, repensa suas estratégias e segue em frente. Quem se auto-motiva não pode ser considerado um lunático e muito menos alguém que gosta de sofrer com as dificuldades que a vida lhe apresenta. Pelo contrário, é uma pessoa capaz de se reerguer e conquistar vitórias a partir dos aprendizados obtidos em situações difíceis. Certamente, fará o possível e o impossível para não cometer os mesmos erros. Ele considera sua vida uma jornada que é escrita por ele, em vários capítulos.

8 - Outra característica da pessoa direcionada à auto-motivação é a capacidade de trabalhar em equipe, pois torna-se aberta tanto a compartilhar conhecimentos quanto a ouvir a opinião dos demais colegas, mesmo que essa seja contrária à sua visão inicial. Torna-se flexível e mais receptiva às mudanças, pois percebe que nada é estático e que tudo se transforma numa velocidade cada vez maior.

9 - Comunicação é outra peculiaridade dos que estão abertos à auto-motivação, uma vez que eles estão sempre em constante processo de aprendizado. Lembre-se que aqueles que buscam o conhecimento precisam ser bons receptores e, para isso, saber expressar-se de forma adequada e no momento certo é indispensável.

10 - Há pessoas que esquecem, mas quem perde a motivação no trabalho pode ter reflexos diretos na saúde. É quando surgem problemas gerados pelo estresse como, por exemplo, enxaquecas, pressão arterial alterada, gastrites, entre outros. Ir à busca da motivação, se auto-motivar pode ser uma ação preventiva contra esses tipos de problemas. Por isso, as pessoas que procuram o lado positivo das coisas, mesmo em momentos delicados, são regidas pelo bom humor. Lembre-se que ao dar uma boa risada, a pessoa libera as chamadas endorfinas que reduzem a sensibilidade à dor e promovem sensações prazer e de bem-estar.

Fonte: www.rh.com.br

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 11

Hábito 11: Não ter tempo para si mesmo

Pessoas improdutivas não são as que mais se dedicam a sua vida pessoal. Ao contrário. No sufoco para manter a rotina profissional em dia, elas são as que mais sabotam o tempo dedicado para assuntos para além do expediente. “A produtividade está diretamente ligada à energia. Se a pessoa não tem tempo para descansar, perde a energia e, com isso, a disposição para trabalhar”, diz Barbosa.

Como mudar? Pense na sua agenda de forma a dedicar tempo, sim, para você mesmo e para outros assuntos pessoais. “Se a gente não tem tempo para quem faz diferença na nossa vida, no leito de morte, iremos nos arrepender pois é isso que faz a vida valer a pena”, afirma o especialista.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 10

Hábito 10: Ser desorganizado

Organização é palavra de ordem para quem quer ter dias produtivos. Quem já sofreu para encontrar um arquivo em meio a confusão da mesa ou do computador sabe bem o que isso significa.

Como mudar? Quanto mais sua mesa estiver limpa, organizada e funcional mais você economizará tempo produtivo. Por isso, dedique-se a manter tudo, desde anotações até arquivos no computador, segundo uma lógica.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 9

Hábito 9: Roubar o tempo alheio

Por ter uma agenda caótica, quem é improdutivo tende a atrapalhar todos que cruzam seu caminho profissional. “É aquela pessoa que delega demais para a mesma pessoa. Por não anotar informações, liga para checar dados. Pede tarefas no fim do expediente”, diz.

Como mudar? Analise o tempo dos outros antes de passar qualquer demanda. Não fique centrado apenas nas suas necessidades.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 8

Hábito 8: Ser fã incondicional de reuniões

Viver o expediente com as portas fechadas em uma reunião definitivamente não é sinônimo de produtividade. Ao contrário. Segundo pesquisa recente da Triad, apenas 1/3 das reuniões são consideradas produtivas pelos funcionários. “As reuniões não têm qualidade, não são planejadas, são muito longas e não atingem os objetivos propostos”, diz.

Como mudar? Não faça reuniões para tudo. Quanto mais claro e pontual for o objetivo da reunião, melhor. Tenha como meta fazê-las curtas. O tempo ideal? Meia hora. O limite? Duas. E nada além disso.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 7

Hábito 7: Não delegar

De medo de perder a própria posição a não ter ao seu redor pessoas com treinamento suficiente, os motivos que fazem com que os profissionais não saibam delegar tarefas são inúmeros. Mas a consequência, quase sempre, é a mesma: trabalho para além da conta e uma agenda caótica.

Como mudar? Tenha consciência de que crescimento na carreira sempre implica em mais responsabilidades. Mas isso não significa que você tenha que abraçar o mundo sozinho. Quanto mais delegar, mais tempo terá para se dedicar às tarefas da nova função com excelência.

“Atividades confidenciais e estratégicas que dependam da sua decisão devem ser executas por você. Tarefas mais operacionais podem ser delegadas”, diz Barbosa.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 6

Hábito 6: Espalhar todas as informações

Agenda, post-it, lista de tarefas do Google, aplicativos. A lista de recursos para tornar a vida mais organizada é imensa. Mas o excesso deles na rotina pode atrapalhar. “Tem gente que coloca tudo o que tem para fazer nestas várias ferramentas. E, porque fez anotações em locais obscuros, não consegue se planejar direito”, afirma o especialista.

Como mudar? Foque em apenas uma ferramenta para organizar sua rotina. Faça uso dela de maneira estratégica.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 5

Hábito 5: Ser viciado em redes sociais

De acordo com pesquisa da Triad, 85% dos profissionais brasileiros acessam redes sociais durante o expediente. Segundo Barbosa, não há nenhum problema neste hábito. “Não sou contra as redes sociais, entre uma tarefa e outra você até pode ver. Mas fazer isso com frequência pode te prejudicar”.

Como mudar? Assim como com o e-mail, determine horários fixos para acessar as redes sociais. E não se renda a tentação de sabotá-los ou estendê-los.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 4

Hábito 4: Supervalorizar o e-mail

Checar o e-mail toda hora, responder todas as mensagens sem qualquer critério é a senha para se perder no trabalho.

Como mudar? Determine horários para checar seus e-mails de acordo com sua rotina de trabalho. Não se renda à tentação de abri-lo a todo momento e responder todas as demandas.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 3

Hábito 3: Subestimar as ferramentas de produtividade

Atire a primeira pedra quem nunca começou e abandonou rapidamente um novo aplicativo ou estratégia para gerir melhor o tempo. Mas, de acordo com o especialista, este é um outro deslize clássico de quem não consegue manter a vida em dia.

“Não é com duas ou três semanas que seu cérebro será treinado. Os resultados aparecem só a partir da quarta ou quinta semana”, diz o especialista.

Como mudar? Encare com mais seriedade (e estratégia) as ferramentas de produtividade (como agenda e aplicativos de gestão do tempo). Firme um compromisso com você mesmo de usar um (e apenas um) deles. Para tirar o máximo de vantagem destes programas, siga algum método de gestão do tempo.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 2

Hábito 2: Acreditar que tudo é para ontem

Por não olhar de uma maneira criteriosa para o próprio tempo, há quem veja tudo (e todos) como prioridade. Resultado? “A pessoa faz tudo e lota sua agenda de coisas desnecessárias”, diz Barbosa.

Como mudar? Tenha uma postura crítica diante de cada demanda que cruza seu caminho. “Atividades importantes estão relacionadas com tempo e trazem resultado. As urgentes têm de ser feitas imediatamente. Essa diferenciação é vital”, diz.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas - Hábito 1

Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo, lista quais as atitudes que mais fazem você perder tempo no trabalho.

Hábito 1: Deixar a vida os levar

O principal erro de quem não consegue manter a agenda (e a vida) em dia é não planejar. “É aquela pessoa que faz tudo de última hora e não prevê o que pode acontecer”, diz o Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo e fundador da consultoria TRIAD PS.

De fato, ao longo do dia (em alguns setores mais, em outros menos) imprevistos acontecem. E isso sempre determina um novo arranjo na ordem de prioridades. O problema não é este tipo de dinâmica, mas sim não controlar os itens que já são conhecidos previamente.

“Para planejar, você não precisa saber tudo que irá acontecer, mas pelo menos uma parte”, diz. “Se você nunca sabe nada, acaba não andando para frente, apenas patinando”.

Como mudar? Não se atenha apenas ao planejamento do dia seguinte. No mínimo, planeje os três dias que se seguem. Jamais lote sua agenda de compromissos, deixe sempre um espaço para imprevistos. Se você trabalha oito horas por dia, por exemplo, comprometa apenas de quatro a cinco horas. Dedique o tempo restante para aquilo que não estava no seu calendário previamente.

Scrum: utilize linguagem de negócios no Product Backlog

Por Tiago Vailati

O Product Backlog será o documento de referência durante todo o desenvolvimento de um projeto com Scrum para todos os indivíduos envolvidos. Deve ser uma preocupação do Scrum Master a manutenção do Product Backlog em nível de negócios, ou seja, procurar ao máximo adotar linguagem compreensível a todos os integrantes do projeto, cuja interpretação não exija conhecimentos técnicos.

Os requisitos contidos no Product Backlog serão analisados e discutidos pela equipe e pelo cliente (Scrum Team, Scrum Master e Product Owner) durante as reuniões de planejamento dos Sprints, os ciclos do Scrum. Dessa forma, espera-se que tais requisitos transmitam o entendimento necessário para as tomadas de decisão cabíveis durante a execução dos trabalhos.

Para entendermos melhor, vamos citar como exemplo uma atividade relacionada à melhoria da performance de um aplicativo financeiro. Para a equipe técnica, seria suficiente apresentar o requisito como "Reescrever os acessos às tabelas do banco de dados relacionadas às duplicatas a receber".

Bem, se o objetivo é melhorar a performance do aplicativo, há boas chances de essa atividade, supostamente elaborada por um profissional que tenha percebido que a raiz do problema está no acesso aos dados das duplicatas financeiras no banco de dados, atender às expectativas.

Entretanto, um profissional cuja área de domínio não esteja relacionada à programação ou a banco de dados não terá condições de opinar a respeito durante uma reunião, por exemplo. Uma alternativa para o título do requisito, mantendo-o numa linguagem de negócios poderia ser: "Otimizar o tempo de resposta do aplicativo financeiro durante as consultas às duplicatas a receber".

Partindo do enunciado da atividade do Product Backlog, estando ela de acordo o último exemplo citado, o profissional que irá executá-la poderá caminhar para a resolução observando, além do acesso às tabelas do banco de dados, a codificação do aplicativo, os índices ou o próprio servidor do banco de dados.

Outras informações relevantes à execução de uma atividade poderão ser apresentadas em documentos auxiliares no processo de desenvolvimento. Sugestões de como executar as atividades podem se obtidas até mesmo durante uma reunião da equipe técnica. O Product Backlog é um documento direcionado a profissionais de áreas de conhecimento e habilidades distintas, por isso exige cuidados durante a sua elaboração.

Artigo publicado no site iMasters: http://imasters.com.br/artigo/18333/gerencia-de-projetos/scrum-utilize-linguagem-de-negocios-no-product-backlog

SCRUM: O que faz a Equipe de Desenvolvimento

• Se autogerencia e se auto-organiza
• Responsável por estimular, por conta própria, os itens do Backlog ou as histórias de usuário
• Tem o poder de transformar itens do Backlog do Produto, ou histórias de usuário, em tarefas nas quais possam trabalhar
• Fica de olho no progresso do projeto
• Responsável por demonstrar os resultados do Sprint para o Product Owner e partes interessadas, ao final de cada Sprint

Conceitos extraídos do livro “Scrum em Ação – Gerenciamento e Desenvolvimento Ágil de Projetos de Software. Editora Novatec, pág 47.

Para conhecer um pouco mais sobre esse livro, leia o post com a resenha que fiz, a convite da

editora Novatec: http://www.gpacao.blogspot.com.br/2012/03/resenha-do-livro-scrum-em-acao.html

SCRUM: O que faz o ScrumMaster

• Serve como o guardião da estrutura do processo Scrum
• Guia e treina a equipe no sentido de alcançar as metas dos lançamentos e dos Sprints
• Trabalha com o Product Owner para proteger a equipe de distúrbios externos
• Ajuda a ficar de olho no progresso do projeto, conforme necessário, para auxiliar a equipe
• Organiza a Restrospectiva de Sprint para ajudar a equipe de Scrum a melhorar seu desempenho nos processos e no projeto

Conceitos extraídos do livro “Scrum em Ação – Gerenciamento e Desenvolvimento Ágil de Projetos de Software. Editora Novatec, pág 47.

Para conhecer um pouco mais sobre esse livro, leia o post com a resenha que fiz, a convite da

editora Novatec: http://www.gpacao.blogspot.com.br/2012/03/resenha-do-livro-scrum-em-acao.html

SCRUM: O que faz o Product Owner

• Trabalha com as partes interessadas para definir o Backlog de Produto e para ser responsável pelos resultados do negócio
• Coleta requisitos para o Backlog de Produto
• Colabora com o ScrumMaster e a equipe para fazer o Planejamento de Releases e o Planejamento de Sprints
• Colabora com o ScrumMaster para proteger a equipe de distúrbios externos
• Guia e treina a equipe no sentido de alcançar as metas do Planejamento de Releases e do Planejamento de Sprints
• Acompanha de perto o progresso do projeto
• Fica disponível para dar feedback à equipe

Conceitos extraídos do livro “Scrum em Ação – Gerenciamento e Desenvolvimento Ágil de Projetos de Software. Editora Novatec, pág 47.

Para conhecer um pouco mais sobre esse livro, leia o post com a resenha que fiz, a convite da
editora Novatec: http://www.gpacao.blogspot.com.br/2012/03/resenha-do-livro-scrum-em-acao.html

Regras da Empresa

7 características de profissionais indispensáveis

Profissionais com um currículo de tirar o fôlego e com um histórico bom de entrega de resultados, como era de se esperar, sempre ficam na mira das empresas. Mas, de acordo com especialistas, para se tornar um profissional indispensável (daqueles que todo chefe adoraria ter na sua equipe ou colegas, na baia ao lado) é preciso mais. Confira o quê:

1. São proativos

“Esses profissionais, geralmente, se colocam em situações sem que sejam mandados”, afirma o psicanalista Luiz Fernando Garcia, autor do livro “Inconsciente na sua vida profissional” (Editora Gente). Ou em outros termos, ser proativo.

Agora, atenção, ser proativo não é sinônimo de ser workaholic. Profissionais indispensáveis, geralmente, têm uma percepção aguçada sobre o que precisa ser feito.

“Essas pessoas são comprometidas com o trabalho. Não no sentido de ser reativa. Elas fazem o que precisa ser feito, vão além e trazem outros com ela”, diz o antropólogo Luiz Marins, autor do livro “Tudo o que é fácil já foi feito” (Editora Saraiva).

2. Assumem riscos

Nessa toada, profissionais indispensáveis não se restringem à zona de conforto. Antes, volta e meia, ultrapassam os limites daquilo que lhes é confortável e assumem riscos.

Mas não é preciso estar na mesa de operações ou em posições estratégicas para vivenciar riscos. Basta se abrir para o novo e ultrapassar as próprios limites de si, rotineiramente.

3. Enxergam soluções 

Independente do cargo que estão, profissionais indispensáveis são capazes de ligar os pontos, solucionar problemas e trazer novas propostas para a companhia. Geralmente, são pessoas criativas, que estão um passo à frente da maior parte da população. “Em média, bons gerentes, tem uma visão de até 3 anos, bons diretores, de até 10 anos. Agora, quem tem uma personalidade empreendedora, tem uma visão de longo prazo de 30 anos”, diz Garcia.

4. São “gente boa”

“Saímos da era da intrapessoalidade para uma época de interpessoalidade”, afirma Garcia. “As organizações estão atrás de pessoas que saibam pensar em conjunto”.

Isso significa que, dentro de qualquer companhia, ganha pontos quem não se enclausura dentro do próprio sucesso, mas que pensa no todo. Aquele que veste a camisa e valoriza, de fato, todas as pessoas.

Em termos práticos, segundo Garcia, as pessoas indispensáveis sabem dar feedback, transmitir conhecimentos e valorizar todos com quem trabalha.

Se não estão em cargos de liderança, geralmente, são capazes de gerar vínculos e contribuem para um ambiente corporativo amigável.

5. Levam outras pessoas junto

Essa capacidade de gerar vínculos, geralmente, é fundamental para que estes profissionais também sejam capazes de influenciar outros, sem manipulá-los. “Uma coisa são os engajados, outra, os ativamente engajados. Os últimos, além de proativos, engajam outras pessoas também”, explica Marins.

“Por exemplo, em todo processo de fusão são necessárias pessoas que tenham habilidade para gerar vínculos. Quem tem este potencial acaba se tornando um agente catalisador de mudanças”, diz Garcia.

6. Entregam resultados de qualidade

Resultados sempre falam mais alto. Mas, no contexto corporativo atual, o que leva a eles também conta. E muito. Se o profissional bate todas as metas, mas sob as penas de burlar leis, afugentar outros bons profissionais e cometer desvios éticos, provavelmente, não durará muito tempo. Porque, no longo prazo, o custo benefício deste tipo de combinação pode acabar no prejuízo.

7. Têm olhos que brilham

“Tem gente que não brilha por nada. Tem aquelas que os olhos só brilham quando se fala de salário ou férias”, diz Marins. “Agora, tem gente que brilha quando recebe um desafio novo, quando tem algo a aprender. São essas pessoas que eu contrato”.

Mas o que está por trás de olhos brilhantes diante de novos desafios profissionais? Paixão pelo que faz e ponto. A base de todos os outros atributos das pessoas insubstituíveis está em, realmente, gostar do trabalho que se exerce. Sem isso, fica difícil tomar iniciativa, assumir riscos, influenciar pessoas e contribuir para um ambiente motivador no trabalho.


Fonte: Site da revista EXAME: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-caracteristicas-de-profissionais-indispensaveis?page=2

8 Ways to Feel Good at the End of the Work Day

Here are eight small things you can do so that you feel better about yourself at the end of the day.

1. Cut the Fat

Where you can, eliminate parties from your work who don’t really need to be involved.  The more cooks, the less likelihood there is that anything delicious will be made in the kitchen, and this inevitably leads to frustration.  Instead of spending every day in consensus-building meetings, strive to gain greater control over your work responsibilities  – consulting managers or mentors when YOU feel it will be helpful.

2. Set an Aggressive Deadline

Most people work more efficiently under pressure, and short-term deadlines ensure that you will actually have something tangible accomplished at the end of each day.  It’s better than spending chunks of time surfing the web, which may feel good in the moment but won’t put a smile on your face on the train ride home.

3. Jot Down Your Accomplishments

Meeting several tough deadlines in a row, and achieving quantifiable results while you’re at it, is something of which to be proud.  Don’t sweep it under the rug.  Keep a running list of what you’ve achieved this week and look at it frequently, especially every time your thinking turns dark (e.g. “I’m wasting my life”, “I’ll never get promoted”).

4. Have a Focused Conversation

No matter how busy you are, make an effort to stop multi-tasking so that you can spend a few quality minutes with the people who matter.  This means actively listening, contributing as appropriate, and ignoring potential interruptions.  When all of your attention is on the discussion at hand, it’s much easier to build relationships, collaborate effectively and resolve conflicts.

5. Help a Colleague

One of the most attractive aspects of volunteerism is that it helps the giver feel good about herself in addition to providing a service to society.  A non-profit related activity will obviously fit the bill in terms of increasing your positivity each day, but you can achieve the same effect by going out of your way to assist a colleague who is struggling.  You might take a project off his plate, show him how to use a new application, or offer to run his broken smartphone to the repair shop while out to lunch.

6. Walk Outside

Our energy peaks and flags at different times of the day depending on our natural body rhythms.  When you feel like you need a boost, grab your jacket and take a walk around the building or block.  Not only will the fresh air perk up your mood, but it will also remind you that you live in a world that extends beyond the sterile office environment.  And getting exercise, even when it’s of the light variety, will improve your overall health and well-being.

7. Eat a Colorful Plate

Many of us make the mistake of thinking that we’ll be more productive if we forego lunch and eat a candy bar at our desks, but this is not the case.  Skipping meals regularly leads to increased fatigue and depression, and decreased mental acuity.   You’ll feel so much better when 6PM arrives if you stop, go down to the cafeteria, and eat a hearty lunch comprised of at least two-thirds fruits and vegetables.  As a general rule, the more colorful your plate is, the more nutritious.

8. Don’t Compromise Your Values

Don’t let anyone, senior executives or otherwise, talk you into doing something you feel is morally wrong.  You may get caught or you may not, but committing ethical violations is a fast way to destroy your sense of self-worth.  Tell the person asking that you don’t feel comfortable in an assertive but non-judgmental tone.  If you are pressed or the situation becomes otherwise intolerable, consider speaking to your HR representative.

Fonte: lifehack.org: http://www.lifehack.org/articles/productivity/8-ways-to-feel-good-at-the-end-of-the-work-day.html

12 Most Productive Things to Say at Work Instead of “No”

We’ve all been there: tired and stressed, with a desk full of work and a calendar jammed with more to come. But, when a colleague asks for help — even if the first instinct is to say “no” — that might not be the best answer.

You might need reciprocity later. The team might really need to make this client happy. Your boss might notice your extra effort. I’m not suggesting you always say “yes” at work. However, there are some productive responses besides a knee-jerk “no.” And some have benefits that will flow back to you like a lazy river full of karma.

Next time, try one of these instead of “no…”

1. “Let’s see what it entails”

This is not only a reasonable response, but it’s also an effective one. It helps focus the discussion on the outcome desired and some of the resources required to make that happen.

2. “Is it a priority?”

This ramps up the scrutiny of the question in #1. But, again, it’s reasonable and not negative, like “no” is.

3. “…and why is it a priority?”

Now, this query gets at the heart of things. It helps focus the analysis on whether the task or project really is crucial. Certainly, it might be. But, then again, it might not. Probe the “why.”

4. “How does this fit with our other projects?”

A more nuanced way to assess the importance of the task at hand, asking this helps uncover how the work fits into the bigger picture. And it never hurts to take a step back and check on that.

5. “Can it be broken into smaller pieces and given to a team?”

With this approach, you show you want to help brainstorm a solution. You’re not offering your own effort, yet, but you are showing an empathetic tone and giving helpful input.

6. “Can it be done on a different schedule?”

This approach is similar to #5, but the question is different.

7. “What do we need to accomplish the task?”

With this response, you are almost suggesting that you will help. But you are trying first to nail down precisely what’s needed to get the job done.

8. “I can help (say when)”

Here, you are offering qualified support. State clearly when you can help to avoid confusion.

9. “I can give you (describe it) kind of support”

This response is a different version of #8. It’s helpful. But it’s also not unqualified, unlimited help. Be specific with the skills you are willing to lend.

10. “Let me think about how I can help”

While some might think of this as a stalling tactic, getting a chance to contemplate the challenge and what you can offer might spark some great ideas. Take a moment to reflect and get back to your colleague (unless you’re being asked to help co-workers escape from a burning building!).

11. “Yes, but…”

With this response, you’re clearly giving help, but you’re still making clear how you’re framing the assistance. Maybe it’s something like this: “I can help but I need to be done by 5:00.” Or, “I can make those calls for you, but I can’t do the research, as well.”

12. “Yes!”

This one is pretty straightforward. The situation, the client or other circumstances might prompt you to, simply, say: “Yes!” Bosses and co-workers (and often clients) notice those who say yes. So, fear not that your effort will be invisible. The yes-sayers are also the folks who get the most willing partners on the projects they seek a helping hand on, as well. Doubt me? Say “yes,” and you’ll see!

The point is, when you’re asked to help at work, there are at least a dozen things to say besides, simply, “no.” I’ve found that saying yes at work to projects or helping colleagues or pitching in at a deadline usually pays dividends at some point. But I’m sure there are those who disagree. I’ll be eager to hear what you think of these suggestions.

Fonte: 12most.com: http://12most.com/2012/05/31/things-to-say-at-work-instead-of-no/

Gerenciamento de Projetos - Conceitos Básicos

Caros Leitores,

Nosso parceiro e colaborador Francisco Iglesias, nos enviou mais um material muito interessante com alguns conceitos básicos sobre gerenciamento de projetos.

Visitem o link e aproveitem http://www.slideshare.net/figlesias_bretas/gerenciamento-de-projetosconceitosbsicos-13423040

Francisco, mais uma vez, muito obrigado por compartilhar seus estudos e pesquisas conosco!

That is Innovation

Inspire-se!!!!

Moving Rocks, Hauling Water

Caros Leitores,

Compartilho com vocês um trecho muito interessante de um livro que estou lendo "Agile Project Management" da Addison Wesley.

Trata-se de dois conceitos simples sobre como os Gerentes de Projetos (considerando uma licença poética sobre a texto original em inglês) podem aplicar para aumentarem o resultado e as entregas do time.


Project leaders contribute directly to delivering results by removing impediments (moving rocks) and providing resources (hauling water). When individuals are waiting for resources, they lose productivity, but more importantly they lose time. Examples of resources include computers, lab equipment, and staff assistance.

Moving rocks can also include ensuring that critical dependencies between feature teams or with outside sources as well managed. Rather than doing the work, the project leader ensures that everyone has the resources to do his or her work.

This style of project management is one of providing services to the team - an approach Robert Greenleaf called "servant leadership" - rather than having the team "work for" the manager.

Leaders also remove roadblocks that impede the team from working efficiently. For example, project and iteration leaders need to quickly and effectively resolve impediments that are voiced in daily team stand-up meeting. Roadblocks can be things such as resources (the team doesn't have them), information (the team can't get it from a customer), or decisions (a stakeholder manager hasn't made them in timely fashion).

Fonte: trecho extraído do livro "Agile Project Management", editora Addison Wesley, pág. 233.

As sete qualidades de um excelente Product Owner

Há vários elementos necessários em um projeto Ágil, mas um projeto Ágil não pode ser bem-sucedido sem um bom Product Owner - o guardião da visão e objetivos do produto - porque o foco de um projeto Ágil ou Scrum é entregar resultados e valores de negócio.

Mais do que isso, um projeto Ágil ou Scrum necessita não só de um bom, e sim de um excelente Product Owner. Então a questão é: como alguém consegue ser o melhor Product Owner possível?

Um Product Owner deve possuir sete qualidades-chave. As sete qualidades de um excelente Product Owner são:

1. Saber como gerenciar com sucesso as expectativas dos stakholders e suas prioridades por vezes conflitantes

2. Ter visão clara e conhecimento do produto

3. Saber como coletar requisitos, para transformar a visão de produto em um bom Backlog de Produto

4. Estar completamente disponível para se engajar ativamente com a equipe, não apenas durante o Sprint, mas também durante o Planejamento de Releases e de Sprints

5. Ser um bom organizador que consiga manusear múltiplas atividades, enquanto mantém a situação em perspectiva, além de manter a compostura

6. Saber como comunicar a visão do produto, não apenas para a equipe, mas também para a empresa, para que a confiança na equipe mantenha-se intacta durante a vida do projeto

7. Ser um bom líder, capaz de guiar, treinar e dar suporte à equipe conforme necessário, enquanto se certifica de que o negócio receberá o valor esperado do setor de TI

Fonte: Livro Scrum em Ação - Gerenciamento e Desenvolvimento Ágil de Projetos de Software - Editora Novatec, págs. 126 - 127.