Sucesso nos projetos. É isso que as organizações querem. É isso que os GPs querem. Será que é isso que as equipes querem?
Lidar com pessoas
nunca foi fácil. Cada membro da equipe traz seus valores, desejos e
expectativas para os projetos. Muitas vezes, os membros das equipes são
“designados” para os projetos. Embora possamos gerenciar tarefas, não podemos
gerenciar os sentimentos e pensamentos das pessoas. Se alguém não quiser
trabalhar em alguma atividade ou projeto, não importa o quanto seja cobrado
pelo gerente, sempre haverá um jeito de atrasar, atrapalhar, procrastinar…
Gerente de Projetos
Porém, muitos de nós,
GPs, estamos mais preocupados em “gerenciar” os stakeholders externos do que em
cuidar da nossa equipe. Anthony Mersino diz que fazia questão de escolher os
membros de suas equipes de projetos, conversar com eles, selecioná-los em
entrevistas. Mersino acredita que a gestão de pessoas é um fator crítico de
sucesso nos projetos.
Eu concordo. Na, verdade, imagino que todos concordamos. O
problema é colocar em prática porque estamos sempre tão ocupados como GPs. Mas
quem realiza o trabalho? A equipe. E qual é a função do GP? Planejar,
organizar, orientar e gerenciar recursos, pessoas e tarefas? Não apenas isso.
Em projetos pequenos, talvez isso seja suficiente. Seriam GPs orientados a
tarefas.
Em projetos grandes, o GP não consegue fazer nenhuma das
atividades acima sozinho. A função dele passa a ser de líder-gerente. É preciso
aprender a delegar. Muitos gerentes tem medo de que a equipe não precise dele…
mas o objetivo é exatamente este! GP como alguém que remove os obstáculos e
trata das questões além da autoridade da equipe.
Jurgen Appelo (2011) nos ajuda a pensar os níveis de
delegação fazendo as seguintes perguntas (tradução livre): Checklist delegação
1. O risco de delegar esse trabalho foi analisado
detalhadamente?
2. Será que as pessoas possuem nível adequado de
responsabilidade e disciplina?
3. Você já pensou e escolheu o nível certo de autoridade a
delegar?
4. Você já considerou a questão de delegar a indivíduos ou
delegar para as equipes?
5. O que está sendo delegado é uma parte (pacote) de
trabalho?
6. Será que as pessoas têm as habilidades técnicas
necessárias para fazer esse tipo específico de trabalho?
7. Será que as pessoas conhecem os processos adequados do
trabalho?
8. Será que as pessoas possuem as ferramentas necessárias
para o trabalho ser bem sucedido?
9. Será que as pessoas sabem quais devem ser os resultados
esperados?
10. Você define as condições de contorno para o trabalho
(por exemplo, orçamento, tempo, recursos e qualidade)?
11. Será que as pessoas sabem quando o trabalho deve estar
pronto (deadline)?
12. Será que as pessoas sabem medir e reportar o progresso
do trabalho?
13. Será que as pessoas sabem a periodicidade para monitorar
e informar sobre os progressos?
14. Existe alguém disponível (você ou outra pessoa) para
servir de coach ou mentor dessas pessoas em caso de necessidade de ajuda?
Figura – Liderança situacional (Modelo de Hersey &
Blanchard, 1986)
Fica claro que a liderança situacional precisa ser racional,
balanceada e equilibrada pelo gerente. Não é apenas delegar e esquecer, mas
inspirar e cobrar. Além disso, é importante saber o que delegar, quanto delegar
e quando delegar.
Freqüentemente surge a questão líder versus gerente. O fato
é que é possível ser gerente sem ser líder, mas não é possível ser um líder sem
os “aspectos gerenciais”. Apenas inspirar é ser um guru ou coisa parecida. Os
grandes líderes da história inspiravam, definiam objetivos, mas também cobravam
resultados da estrutura abaixo deles. Do contrário, não teriam concretizado
coisa alguma.
O líder-gerente em projetos de sucesso deve ter claros os
objetivos do projeto e os justificar para os stakeholders e equipe. Por que
justificar? Somos todos motivados a participar de coisas grandes, grandiosas
(Veja a recente entrevista do Dr. Kerzner para a Mundo PM). Ninguém sai por aí
dizendo que está participando de um projeto fracassado nem que está
participando de um projeto-mico (inexpressivo, irrelevante ou mesmo inútil)
atualmente. Fazemos de tudo para evitar esses tipos de projetos.
Nós queremos participar de projetos inovadores, desafiadores
e que nos permitam desenvolvimento pessoal e profissional. Talvez essa seja a
principal expectativa comum dos membros de equipes de projetos. Os GPs precisam
ter isso em mente para “vender” o projeto para a equipe ao mesmo tempo em que
engaja seus membros.
O sentimento de pertencer a um projeto é equivalente ao
quarto nível da pirâmide de Maslow, enquanto que o desenvolvimento pessoal é o
quinto nível (motivadores de Herzberg). Alguns autores como Hartman (2000)
propõe a “tribalização” das equipes de projetos, algo que já observamos
inclusive em “competições internas” entre equipes de projetos (Appelo, 2011).
A rotatividade de membros e equipes de projetos é saudável
para a troca de experiências, mas traz o problema da instabilidade para as
equipes de alta performance, que não conseguem se manter em alta performance.
Figura – Estágios da equipe (Tuckman, 1965)
Quando trocamos 30% ou mais dos membros de uma equipe, ela
volta para os estágios iniciais de formação e conflito (storming). Atividades
precisam ser desenvolvidas para integrar e criar uma nova equipe. Como GPs, não
podemos forçar a formação da equipe, o ideal é apenas criar os limites da
equipe (Appelo, 2011).
Appelo (2011) diz que delegar é a melhor (ou a única) forma
de manter os projetos “gerenciáveis” à medida que eles se tornam maiores e mais
complexos. O GP deve criar uma estrutura de delegação, que não necessariamente
é funcional ou organizacional. A equipe vai se tornar “auto-gerenciada” com o
auxílio do GP para desenvolvê-la.
Ajudando a equipe a criar suas próprias ground rules e seus
valores, o GP promove o sentimento de ownership na sua equipe. Neste sentido, o
GP é um grande vendedor, comunicador e negociador. Ele precisa identificar as
expectativas dos stakeholders (principalmente da equipe) e mostrar como o
projeto pode satisfazer essas expectativas ou como ele está alinhado com essas
expectativas. Obviamente, nem todos os aspectos poderão ser acomodados, não dá
para agradar a todos.
Muitas vezes o trabalho do gerente é comparado ao de um
maestro. Ele está lá para fazer as coisas que estão além da autoridade da
equipe. O maestro não vai fiscalizar a afinação dos instrumentos nem vai
resolver conflitos que devem ser resolvidos no âmbito interno da equipe. Ele
vai escolher a música (projeto), motivar os músicos a participar e reger os
limites da sinfonia.
Fonte: Blog da Revista Mundo PM: http://blog.mundopm.com.br/2012/07/04/equipes-de-alta-performance/
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