Por Adriana Fório Sentieiro, PMP
O Design Thinking se baseia nos três pilares: foco no ser
humano, envolvimento de usuários com a co-criação e prototipagem de ideias.
Uma das grandes
preocupações do Design Thinking é, antes de tentar achar respostas para os
problemas, definir as perguntas certas, é sempre ter bem claro que não existe
apenas uma solução possível para um projeto, mas que sempre deve haver uma
solução. As respostas que procuramos são sempre analisadas sob três aspectos:
viabilidade (negócio), factibilidade (tecnologia) e desejabilidade (pessoas).
Segundo Tim Brown,
CEO da IDEO, e autor do livro mais reconhecido nessa área "O Design
Thinking" que se baseia na nossa capacidade de sermos intuitivos,
reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além
do funcional. A metodologia tem como base três principais espaços:
- Inspiração: onde insights de todos os tipos são coletados;
- Idealização: onde os insights são traduzidos em ideias;
- Implementação: onde as melhores ideias são desenvolvidas em um plano de ação concreto, plenamente elaborado.
O que é bem importante de salientar é que esses três espaços
não seguem uma ordem fixa, e talvez esse seja o grande segredo do sucesso da
metodologia: os espaços se sobrepõem durante o desenvolvimento de uma
determinada ideia. Isso porque o fluxo da inovação tem caráter exploratório.
Ou seja, durante o processo certamente vão surgir insights
que podem servir para ajustes no projeto ou até mesmo como briefing para novos
projetos. Esses pontos são as principais riquezas de um percurso, e seria
estupidez descartá-los por não caberem em um escopo previamente definido.
Tim Brown, também expõe outro ponto de grande relevância
para o processo de inovação que é o perfil ou papel do design thinker. Este
profissional deve gerar insights de produtos e serviços relevantes, e isso só é
possível através de pesquisas de observação. Observação é o meio para o que a
IDEO caracteriza como empatia, que é “a tentativa de ver o mundo por meio das
experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções”.
Ao observar o comportamento das pessoas e descobrir de que
maneira o contexto de uma experiência afeta sua relação com o consumo, é
possível identificar suas reais necessidades e criar produtos e serviços
centrados nelas. Neste cenário vale destacar o tipo de amostra considerado: a
observação não foca somente no público-alvo, mas visa maior amplitude e busca
dos extremos, também pesquisando pessoas ”radicais” – que vivem, pensam e
consomem de maneira diferenciada. Os usuários radicais forçam os designers a
pensarem “fora da caixa”, conseguindo levantar questões que, de outra forma,
ficariam ocultas.
Talvez uma das premissas mais importantes, e uma das mais simples
de ser aplicada, diz respeito ao pensamento convergente e divergente. O Design
Thinking começa com pensamento divergente, que significa criar opções –
expandindo sua variedade para se obtiver resultados mais ousados, atraentes e
criativos. O processo da IDEO aponta para uma transição entre as fases
divergentes e convergentes, sendo que cada iteração subsequente se torna mais
detalhada e menos ampla do que a anterior. Desta maneira não se restringe o
cenário das ideias logo no início, e sim posteriormente, mas como fator de
seleção.
As iniciativas de inovação são mapeadas em três diferentes
tipos, de acordo com Tim Brown:
Incremental: Geralmente se caracteriza por melhorias em um
modelo ou extensão de uma linha já criada. Esse tipo de inovação se baseia em
ofertas existentes para usuários também existentes.
Evolucionária: Se caracteriza pela expansão do negócio para
novas direções. Seja estendendo ofertas existentes para satisfazer outras
necessidades dos usuários atuais, seja adaptando essas ofertas para conquistar
novos usuários ou mercados.
Revolucionária: Se caracteriza pela criação de um novo
modelo para novos usuários, criando um mercado totalmente novo.
Vale lembrar que as ideias revolucionárias são raras. Levam
mais tempo para serem desenvolvidas e, portanto, é comum que os empreendimentos
de inovação não tragam retornos financeiros em pouco tempo. Neste caso, os
líderes devem incentivar a experimentação e aceitar que não há nada de errado
com o fracasso – desde que ele seja percebido o quanto antes.
Fonte: e-News PMI São Paulo, Março 2013
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