O diretor-presidente da Google Inc., Larry Page, passou o
último ano tentando imprimir um senso maior de urgência e foco na empresa de
buscas na internet.
No esforço para competir com as rivais Facebook Inc., Apple
Inc. e Amazon.com, um projeto fundamental é o GoogleEDU, o programa de educação
e formação de lideranças lançado há dois anos pela empresa.
O GoogleEDU está formalizando o aprendizado ali dentro de um
jeito inédito: está usando a análise de dados e outros indicadores para
garantir que está ensinando aos funcionários o que eles precisam saber para
manter os lucros em alta.
Em 2011, a Google ofereceu mais aulas a um número de
funcionários maior do que nunca. Cerca de um terço da sua equipe mundial -
33.100 pessoas - passou pelo programa interno. A Google cortou disciplinas que
não davam resultado e reformulou outras. "O importante é que [o tópico]
esteja alinhado com nossa estratégia global de negócios", diz Karen May,
vice-presidente de liderança e talentos da Google, que comandou a reformulação
do GoogleEDU.
Não é de hoje que se tenta melhorar o desempenho de
funcionários com programas de capacitação e liderança. De acordo com a
Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, empresas americanas
gastaram US$ 171,5 bilhões em educação e desenvolvimento em 2010, o último ano
para o qual há dados. A General Electric Co., por exemplo, gasta US$ 1 bilhão
por ano em programas de capacitação e educação do pessoal, segundo seu website.
Conseguir resultados com um programa desses, no entanto, é
complicado. Para especialistas em gestão, botar o pessoal para estudar é fácil.
Mas, para o ensino surtir efeito, o trabalhador precisa aplicar as lições recebidas
no dia a dia. É comum uma pessoa fazer um curso, "dizer 'Nossa, que
maravilha!', e seguir fazendo tudo como antes na volta ao trabalho", diz o
professor David Bradford, diretor do programa executivo de liderança da
Universidade de Stanford.
A Google julga ter achado um jeito de fazer o pessoal usar o
que aprende: escolher com mais rigor quando oferecer cursos e a quem. A empresa
usa a avaliação que funcionários fazem dos chefes - igual à que estudantes
universitários às vezes fazem de professores no fim do semestre - para sugerir
cursos a gerentes. Obcecada por dados, a Google usa informações obtidas de
ex-funcionários e pessoal atual para sugerir certos cursos a gerentes em
diferentes pontos da carreira. Por exemplo, quando são transferidos para outra
cidade ou para outra equipe.
A recauchutagem dos programas de capacitação da Google é
particularmente importante nesse momento. A empresa, que fatura US$ 38 bilhões
por ano, contratou 8.000 empregados no ano passado, o maior aumento de pessoal
da sua história. No processo de reformulação do GoogleEDU, o departamento de
"pessoas" da empresa (no Vale do Silício, ninguém diz recursos
humanos) também começou a pensar num jeito melhor de integrar quem está de
chegada - sejam gerentes ou funcionários comuns.
Gerentes experientes que passaram por outras empresas antes
de chegar à Google podem ter dificuldade para operar numa cultura na qual o
poder sobre subordinados vem das ideias e da capacidade de persuasão do
indivíduo, e não do cargo formal, diz Karen May. Decisões ligadas a promoção e
aumento volta e meia são tomadas em conjunto por pares e superiores. Ninguém
ali vai necessariamente obedecer um chefe só porque ele ou ela é chefe. É uma
realidade radicalmente distinta da de empresas mais tradicionais, com estilo de
gestão vertical e hierárquico.
"Ali se exige muito mais [poder de] persuasão, pois é
gente muito inteligente que trabalha na Google", diz Scott Lederer,
especialista em experiência do usuário que deixou a empresa em 2011.
"Ninguém vai obedecer ordens só por causa do cargo da pessoa. É preciso
realmente ser convincente".
Daí um curso especial da Google para novos gerentes e
executivos - curso no qual aprendem a exercer influência de modo mais sutil,
explica May. "Uma das consequências práticas de uma empresa menos
hierárquica é que o cargo da pessoa não vai, necessariamente, conferir
autoridade para impor ou ditar alguma coisa", diz ela.
A Google também começou a oferecer disciplinas específicas
com base na área em que a pessoa trabalha (engenharia, vendas) e na fase de
carreira (desenvolvedor júnior, gerente sênior). "Quanto mais direcionado
for, melhor, pois [o conhecimento] é específico e aplicável na prática",
diz John Baldoni, presidente da Baldoni Consulting LLC, firma americana especializada
em treinamento e desenvolvimento de lideranças. "O problema do
desenvolvimento de lideranças é que ele muitas vezes é algo amorfo, que não
fala com a pessoa na linguagem que ela precisa naquele momento
específico".
Em vez de orientar um novo gerente sobre o processo de
avaliação de desempenho assim que é contratado, agora a orientação é feita
pouco antes do início da temporada de avaliação. Se a equipe está recebendo um
novo membro que veio de outra filial da Google, o gerente vai receber um e-mail
com um lembrete de que novos funcionários já disseram antes que é útil quando o
gerente apresenta a pessoa aos novos colegas ou revê as metas da equipe com o
novo membro.
"Sugestões mais individualizadas, mais personalizadas,
são parte do esforço para individualizar e personalizar a experiência de ensino
[na empresa] à medida que crescemos", diz May.
A Google não revela a taxa de rotatividade do pessoal ou o
impacto que o novo GoogleEDU vem tendo na retenção de pessoal e no moral.
"Mas é visível, em nossos índices gerais de satisfação, que faz diferença
quando investimos nas pessoas", diz a executiva.
O foco da empresa na capacitação do pessoal há muito é óbvio
para funcionários. Alguns dizem até que nenhuma empresa para a qual já
trabalharam oferece tantos cursos quanto a Google. Jason Morrow, que saiu da
empresa em 2010, diz que a constante formação é "parte da cultura" da
empresa.
"A gente se esforça muito para conseguir as pessoas
certas", diz May. "Queremos que atinjam todo seu potencial."
Fonte: Site do Valor - www.valor.com.br
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