Being a leader is not the same as being a manager, and vice versa. Manager create order out of complexity, they keep the trains running on schedule. Leaders, in contrast, deal with ambiguity, change and opportunity. They push the train tracks where they've never gone before. This distinction is not entirely accurate, as leaders must also manage. To be effective, leadership cannot just be about inspiration and grand vision, but also be about getting results.
Managers must also lead within their own spheres of responsability. They must create a vision that others will follow, align people and resources with their vision, use communication skills to muster support, gather resources, motivate others to do their best and harness the power of creative conflict.
Fonte: Trecho extraído do livro "Manager's Toolkit - The 13 Skills Managers Need to Succeed, pág. 190, 2004, Harvard Business School Publishing Corporation.
domingo, 26 de dezembro de 2010
Strategic thinking
Strategic thinking is the latest career strategy. Executives ranked strategic thinking as the quality they most value in leaders, according to a survey released in February by BloombergBusinessWeek.com and Hay Group. By contrast, last year's survey found senior management focused on leaders who could execute.
Priorities have shifted: As the recession eases, companies are looking for strategies and initiatives that will deliver long-term growth.
That means project managers who want to get ahead must be able to see their projects in the context of not only their companies but of the business world as a whole.
"Of course it is critical for project managers to be able to manage resources and execute projects - but it's not enough", says Rick Lash, PhD, director of the leadership and talent practice at Hay Group, Toronto, Ontario, Canada. "They've got to know when to keep their hands down, but also when to look up."
For project managers who want to be seen as leaders, that means taking the time to look beyond the immediate goals of the project at what's going on in the business and marketplace.
Project managers then need to apply those observations to think strategically about their own project decisions and how those projects can "support the future of the company", says Renato Lourenço, PMP, executive director at Rencorp Consulting, a management consulting company in São Paulo, Brazil.
Project managers will only win a seat at the leadership table by delivering project information in the context of business goals. "They have to be able to frame objectives, constraints, risks and current status around how that initiative will bring value to the company," Mr. Lourenço says.
To achieve greatest leadership potential, he advises project managers to increase their strategic knowledge through education and reading business magazines. They must then leverage that knowledge to bring innovation, value and better execution to projects.
The best project managers out there often demonstrate a competency called broad scanning. Dr. Lash says. "They are naturally curious and tend to dig deeper into issues, asking question to senior management about the business," he says. "Even asking simple question like, 'How does my organization make money?' can lead to new insigths that put their projects into the broader context of the organization."
Fonte: Artigo extraído da revista PM Network, volume 24, número 10, pág. 12, Outubro de 2010, PMI Publishing.
Priorities have shifted: As the recession eases, companies are looking for strategies and initiatives that will deliver long-term growth.
That means project managers who want to get ahead must be able to see their projects in the context of not only their companies but of the business world as a whole.
"Of course it is critical for project managers to be able to manage resources and execute projects - but it's not enough", says Rick Lash, PhD, director of the leadership and talent practice at Hay Group, Toronto, Ontario, Canada. "They've got to know when to keep their hands down, but also when to look up."
For project managers who want to be seen as leaders, that means taking the time to look beyond the immediate goals of the project at what's going on in the business and marketplace.
Project managers then need to apply those observations to think strategically about their own project decisions and how those projects can "support the future of the company", says Renato Lourenço, PMP, executive director at Rencorp Consulting, a management consulting company in São Paulo, Brazil.
Project managers will only win a seat at the leadership table by delivering project information in the context of business goals. "They have to be able to frame objectives, constraints, risks and current status around how that initiative will bring value to the company," Mr. Lourenço says.
To achieve greatest leadership potential, he advises project managers to increase their strategic knowledge through education and reading business magazines. They must then leverage that knowledge to bring innovation, value and better execution to projects.
The best project managers out there often demonstrate a competency called broad scanning. Dr. Lash says. "They are naturally curious and tend to dig deeper into issues, asking question to senior management about the business," he says. "Even asking simple question like, 'How does my organization make money?' can lead to new insigths that put their projects into the broader context of the organization."
Fonte: Artigo extraído da revista PM Network, volume 24, número 10, pág. 12, Outubro de 2010, PMI Publishing.
sábado, 25 de dezembro de 2010
Responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos
Todas as atitudes de um profissional em gerenciamento de projetos têm que estar alinhadas com práticas e padrões éticos e fudamentadas na lei. Somente dessa maneira o gerente de projetos vai conseguir atender às necessidades dos stakholders e garantir a integridade na condução do seu projeto, além de compreender o ambiente em que seu projeto está inserido. Vários elementos que montam a essência do comportamento que se espera de um gerente de projetos.
O primeiro desses elementos é a garantia da integridade profissional individual e isso é conseguido através da adesão aos padrões éticos e aos requerimentos legais. Assim, o gerente de projetos protege seu trabalho, seu projeto, seus stakeholders, sua comunidade e a si próprio, como pessoa e como profissional.
O segundo elemento é a sua base de conhecimentos. O gerente de projetos tem por obrigação ensinar, compartilhar informações, experiências, melhores práticas, lições aprendidas e tudo o que possa trazer melhorias na qualidade dos processos em gerenciamento de projetos e aprimorar seus colegas de profissão.
Como terceiro ponto importante, o aprimoramento da competência individual é fundamental. Sua obtenção vem da aplicação dos conhecimentos e métodos que surgem de um processo contínuo de apredizado. Na procura desse aprimoramento, deve o gerente de projetos buscar o autoconhecimento, tentando descobrir seus pontos fortes e fracos; buscar o aprendizado contínuo e planejar sua carreira; buscar conhecer e entender a empresa para a qual trabalha e, finalmente, buscar novas informações sobre práticas que o auxiliem na condução dos seus projetos.
Agir de modo cooperativo e profissional com os membros de sua equipe é mais um ponto-chave. As pessoas têm que ser compreendidas e todas as diferenças (de cultura, de sexo, étnicas, de nível social) obrigatoriamente devem ser respeitadas. Não pode haver qualquer clima de discriminação na equipe, pois é necessário que se garanta um ambiente de trabalho agradável, colaborativo e participativo.
Finalizando, resta o equilíbrio dos interesses dos stakeholders. O gerente de projeto sempre deve moderar de forma imparcial visando balancear os interesses daqueles envolvidos com seu projeto. Deve buscar estratégias que relacionem, conciliem e satisfaçam diferentes e conflitantes necessidades. Para isso, o fundamental é conhecer muito bem o projeto em que está trabalhando, sabendo o porquê do mesmo ter sido iniciado e como as necessidades de prazo, custo e escopo se completam nesse caso específico.
O primeiro desses elementos é a garantia da integridade profissional individual e isso é conseguido através da adesão aos padrões éticos e aos requerimentos legais. Assim, o gerente de projetos protege seu trabalho, seu projeto, seus stakeholders, sua comunidade e a si próprio, como pessoa e como profissional.
O segundo elemento é a sua base de conhecimentos. O gerente de projetos tem por obrigação ensinar, compartilhar informações, experiências, melhores práticas, lições aprendidas e tudo o que possa trazer melhorias na qualidade dos processos em gerenciamento de projetos e aprimorar seus colegas de profissão.
Como terceiro ponto importante, o aprimoramento da competência individual é fundamental. Sua obtenção vem da aplicação dos conhecimentos e métodos que surgem de um processo contínuo de apredizado. Na procura desse aprimoramento, deve o gerente de projetos buscar o autoconhecimento, tentando descobrir seus pontos fortes e fracos; buscar o aprendizado contínuo e planejar sua carreira; buscar conhecer e entender a empresa para a qual trabalha e, finalmente, buscar novas informações sobre práticas que o auxiliem na condução dos seus projetos.
Agir de modo cooperativo e profissional com os membros de sua equipe é mais um ponto-chave. As pessoas têm que ser compreendidas e todas as diferenças (de cultura, de sexo, étnicas, de nível social) obrigatoriamente devem ser respeitadas. Não pode haver qualquer clima de discriminação na equipe, pois é necessário que se garanta um ambiente de trabalho agradável, colaborativo e participativo.
Finalizando, resta o equilíbrio dos interesses dos stakeholders. O gerente de projeto sempre deve moderar de forma imparcial visando balancear os interesses daqueles envolvidos com seu projeto. Deve buscar estratégias que relacionem, conciliem e satisfaçam diferentes e conflitantes necessidades. Para isso, o fundamental é conhecer muito bem o projeto em que está trabalhando, sabendo o porquê do mesmo ter sido iniciado e como as necessidades de prazo, custo e escopo se completam nesse caso específico.
Motivação no gerenciamento de projetos
Um dos pontos cruciais do papel de liderança é a motivação do time. Somente com uma equipe motivada é que se completa um objetivo. Pessoas motivadas executam trabalhos de qualidade e mantêm um compromisso com o resultado. O gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepção para medir o grau de envolvimento dos integrantes, assim como o resultado dos seus trabalhos.
O acompanhamento e avaliação da consecução das ações do projeto de acordo com as responsabilidades específicas de cada integrante passam necessariamente pela sensibilidade do gerente em perceber, assimilar e reconhecer o grau de motivação e de resultados gerados pela equipe.
- Comunicação: Cabe ao líder da equipe estabelecer e gerenciar a comunicação, de forma clara e transparente. As informações devem fluir livremente na equipe que deve se sentir informada e com um bom canal de comunicação. Manter um bom canal de comunicação com informações de tudo que acontece e das modificações porventura realizadas é um feedback esperado no trabalho da equipe. Cabe no item comunicação, a gestão do conhecimento do projeto para a formação de quadros capacitados, incrementando os ativos intangíveis da organização e facilitando a execução do projeto.
- Ambiente: O ambiente de trabalho é também considerado um fator decisivo para o sucesso de um projeto. Deve ser percebido pela equipe um ambiente flexível, agradável, criativo e incentivador das realizações pessoais. A questão do clima organizacional e consequentemente do ambiente do projeto é fundamental para o aumento da melhoria da qualidade do trabalho e eficácia das ações-chave do projeto. Quando um indivíduo se snete mais confortável num ambiente de trabalho, gasta menos energia na sua defesa e a desvia para o desempenho de suas atividades tornando-se satisfeito com seu trabalho e membro ativo de uma equipe.
Criar mecanismos de motivação e desenvolvimento da equipe, manter um canal de comunicação em ambas as direções, cuidar do ambiente de trabalho são atitudes que contribuem para a manutenção de uma equipe engajada no sucesso da empreitada.
Fonte: Artigo extraído da revista Mundo PM, número 16, pág. 26, Setembro de 2007.
O acompanhamento e avaliação da consecução das ações do projeto de acordo com as responsabilidades específicas de cada integrante passam necessariamente pela sensibilidade do gerente em perceber, assimilar e reconhecer o grau de motivação e de resultados gerados pela equipe.
- Comunicação: Cabe ao líder da equipe estabelecer e gerenciar a comunicação, de forma clara e transparente. As informações devem fluir livremente na equipe que deve se sentir informada e com um bom canal de comunicação. Manter um bom canal de comunicação com informações de tudo que acontece e das modificações porventura realizadas é um feedback esperado no trabalho da equipe. Cabe no item comunicação, a gestão do conhecimento do projeto para a formação de quadros capacitados, incrementando os ativos intangíveis da organização e facilitando a execução do projeto.
- Ambiente: O ambiente de trabalho é também considerado um fator decisivo para o sucesso de um projeto. Deve ser percebido pela equipe um ambiente flexível, agradável, criativo e incentivador das realizações pessoais. A questão do clima organizacional e consequentemente do ambiente do projeto é fundamental para o aumento da melhoria da qualidade do trabalho e eficácia das ações-chave do projeto. Quando um indivíduo se snete mais confortável num ambiente de trabalho, gasta menos energia na sua defesa e a desvia para o desempenho de suas atividades tornando-se satisfeito com seu trabalho e membro ativo de uma equipe.
Criar mecanismos de motivação e desenvolvimento da equipe, manter um canal de comunicação em ambas as direções, cuidar do ambiente de trabalho são atitudes que contribuem para a manutenção de uma equipe engajada no sucesso da empreitada.
Fonte: Artigo extraído da revista Mundo PM, número 16, pág. 26, Setembro de 2007.
Administrando conflitos
O conflito é uma divergência, formada por idéias, objetivos e relacionamento de personalidades diferentes que cria uma situação de oposição. Seja como colaborador, supervisor ou subordinado, o ambiente de trabalho e as diferentes metodologias e formas de produção de bens e serviços, bem como interesses pessoais, incrementam a possibilidade de atritos de diversas naturezas.
Os conflitos estão diretamente relacionados a pessoas e crescem de acordo com expectativas e objetivos particulares, sendo agravados caso não estejam em sintonia com os objetivos do grupo e do projeto.
Também influem diferentes tipos de personalidade, formação técnica e culturas organizacionais. Entretanto, os conflitos não são unicamente prejudiciais. Certas situações podem, inclusive, estimular a busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando ganhos tanto para o projeto quanto para os indivíduos pessoalmente, seja na forma de crescimento profissional seja na melhoria nos relacionamentos.
Os conflitos são benéficos quando estabelecem um desafio para a busca de soluções, motivam grupos a resolver problemas em conjunto, aumentam o conhecimento após a experiência, melhoram a iniciativa dos integrantes do grupo e facilitam o alcance do objetivo comum. Ao contrário, quando uma situação cria um ambiente de tensão e pressão excessiva, tornando o trabalho improdutivo, distorce o comportamento dos indivíduos gerando sensação de perda de confiança e permite demonstrações de poder desnecessárias, o conflito é prejudicial.
Um dos grandes desafios do gerente do projeto é saber identificar a existência de conflitos e implementar técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los da forma mais produtiva para a equipe e, principalmente, em linha com os objetivos do projeto.
Os conflitos estão diretamente relacionados a pessoas e crescem de acordo com expectativas e objetivos particulares, sendo agravados caso não estejam em sintonia com os objetivos do grupo e do projeto.
Também influem diferentes tipos de personalidade, formação técnica e culturas organizacionais. Entretanto, os conflitos não são unicamente prejudiciais. Certas situações podem, inclusive, estimular a busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando ganhos tanto para o projeto quanto para os indivíduos pessoalmente, seja na forma de crescimento profissional seja na melhoria nos relacionamentos.
Os conflitos são benéficos quando estabelecem um desafio para a busca de soluções, motivam grupos a resolver problemas em conjunto, aumentam o conhecimento após a experiência, melhoram a iniciativa dos integrantes do grupo e facilitam o alcance do objetivo comum. Ao contrário, quando uma situação cria um ambiente de tensão e pressão excessiva, tornando o trabalho improdutivo, distorce o comportamento dos indivíduos gerando sensação de perda de confiança e permite demonstrações de poder desnecessárias, o conflito é prejudicial.
Um dos grandes desafios do gerente do projeto é saber identificar a existência de conflitos e implementar técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los da forma mais produtiva para a equipe e, principalmente, em linha com os objetivos do projeto.
sábado, 18 de dezembro de 2010
Career Development
Career development is the process of assessing where you are in your work life, deciding where you want to ve and then making the changes necessary to get there. It's a process that you MUST manage.
Principles of Motivation
Motivation is everyone's preferred choice as a way to change the behavior or performance of problem employees. The principles of effective motivation were spelled out in the 1960s by Frederick Herzberg. He found that "extrinsic" incentives such as bigger paychecks and plush offices don't necessarily make people work harder os smarter. Even when they do, their positive effects are short-lived. Why? Because most of us are motivated by "intrinsic" rewards: interesting, challenging work and the opportunity to achieve and grow into greater responsability. These intrinsic factors answer people's deep-seated need for growth and achievement. Thus, the real key to motivating employees isn't praise, threats of punishment or even cash. The secret is finding ways to activate their internal generators. And for most people, that means making their jobs more interesting. He offered this advice about making jobs more interesting:
- Remove some controls while retaining accountability for results.
- Give a person a complete natural unit of work (module, division, area and so on) instead of a narrow, highly specified piece of a job.
- Make periodic reports directly available to workers themselves rather than only to supervisors.
- Introduce new and more difficult tasks.
- Assign specific or specialized tasks to individuals, enabling them to become experts.
Herzberg's prescription remains valid today and you can use it to enhance the motivation of all your subordinates. Nevertheless, poorly performing employees merit special attention. Motivating them is more difficult.
- Remove some controls while retaining accountability for results.
- Give a person a complete natural unit of work (module, division, area and so on) instead of a narrow, highly specified piece of a job.
- Make periodic reports directly available to workers themselves rather than only to supervisors.
- Introduce new and more difficult tasks.
- Assign specific or specialized tasks to individuals, enabling them to become experts.
Herzberg's prescription remains valid today and you can use it to enhance the motivation of all your subordinates. Nevertheless, poorly performing employees merit special attention. Motivating them is more difficult.
Gestão de Performance
A essência da gestão de performance é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a objetivos significativos e compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento.
É um processo contruído para integrar as diferentes áreas de negócio, as equipes, os indivíduos e a liderança, por meio de planos elaborados sob um enfoque sistêmico, interessado na sustentabilidade da empresa.
Fonte: Trecho extraído da apostila do curso "Ciclo de Gestão de Pessoas", ministrado pela Profª Estela Jacomette, na Fundação Getúlio Vargas, Setembro de 2010.
É um processo contruído para integrar as diferentes áreas de negócio, as equipes, os indivíduos e a liderança, por meio de planos elaborados sob um enfoque sistêmico, interessado na sustentabilidade da empresa.
Fonte: Trecho extraído da apostila do curso "Ciclo de Gestão de Pessoas", ministrado pela Profª Estela Jacomette, na Fundação Getúlio Vargas, Setembro de 2010.
Diferença entre Potencial e Performance
Potencial:
- Qualidade de estar pronto para entrar em ação.
- Capacidade de aprendizado de cada indivíduo.
- Recursos internos, cuja dinâmica viabiliza possibilidades, em qualquer âmbito da vida pessoal e profissional.
Performance:
- Aplicação de esforços de uma pessoa em busca de produtividade efetiva.
- É uma ação que pode ser verificada e mensurada.
- Ação, atuação, comportamento, para traduzir capacidade no trabalho, decorrente de aptidões desenvolvidas a partir de ações de aprendizado.
- Qualidade de estar pronto para entrar em ação.
- Capacidade de aprendizado de cada indivíduo.
- Recursos internos, cuja dinâmica viabiliza possibilidades, em qualquer âmbito da vida pessoal e profissional.
Performance:
- Aplicação de esforços de uma pessoa em busca de produtividade efetiva.
- É uma ação que pode ser verificada e mensurada.
- Ação, atuação, comportamento, para traduzir capacidade no trabalho, decorrente de aptidões desenvolvidas a partir de ações de aprendizado.
segunda-feira, 13 de dezembro de 2010
Crítica x Feedback
Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro.
FEEDBACK PREVÊ NEUTRALIDADE
Crítica é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado, geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.
CRÍTICA PREVÊ JULGAMENTO DE VALOR
FEEDBACK PREVÊ NEUTRALIDADE
Crítica é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado, geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.
CRÍTICA PREVÊ JULGAMENTO DE VALOR
domingo, 12 de dezembro de 2010
Top Ten Laws of Project Management
1 - Augustine's law: "A bad idea executed to perfection is still a bad idea."
Norman R. Augustine ir a former Chairman and CEO of Lockheed Martin and a writer of wry observations on business and life including a large number of "laws". One corollary is: a good idea poorly executed is of no use to anyone.
2 - Lakein's law: "Failing to plan os planning to fail."
Alan Lakein is a self-help writer focusing on personal time management. Lakein is a proponent of dividing one's tasks into list of A, B and C priorities to get the most importante things done first. The law was originally stated as "by failing to plan, you will free very little, if any, time, and by failing to plan you will almost certainly fail...". A corollary is: "exactly because we lack time to plan, we should take time to plan."
3 - Saint Exupéry's law: "Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away."
Antoine de Saint Exupéry was a French aviator, writer and philosopher. An author of over a dozen books largely inspired by his experiences as a pilot, he is most known for his children's tale The Little Prince. The law was originally stated as "in anything at all, perfection is finally attained not when there isw no longer anything to add, but when there is no longer anything to take away...".
4 - Fitzgerald's law: "There are two states to any large project: too early to tell and too late to stop."
Ernest Fitzgerald, an engineer, manager and former U.S. Air Force employee is known for his work as a whistleblower that revelead waste in military contracting. Fitzgerald's original First Law of Program Management, includes the corollary: " Program advocates like to keep bad news covered up until they have spent so much money they can advance the sunk-cost argument; that it's too late to cancel the program because we've spent too much already". Another corollary is: projects have momentum: once started they become increasingly difficult to stop.
5 - Parkinson's law: "Work expands to fill the time available."
C. Northcote Parkinson was a teacher and writer who captured the public's imagination in the mid-1950s with his satiric writings on government and business. Originally stated as "work expands so as to fill the time available for its completion", this law has wide implications for projects. Colloraries are: "it is the busiest man who has time to spare" and any project without an established due date will take an infinite amount of time.
6 - Constantine's law: "A fool with a tool is still a fool".
Larry Constantine is a software engineer and designer credited with seminal work in the Structured Design approach to software development. One important corollary of this law is: "a fool with a tool is a more dangerous fool".
7 - Graham's law: "If they know nothing of what you are doing, they suspect you are doing nothing".
Robert J. Graham is a professor, consultant and author of many books in the field of project management focusing on people and effective communication. One corollary to his law is: if someone tells you too much about what they are doing, they may actually be doing nothing. When a rhetorical " what are you up to?" results in an interminable recitation, there is a good chance that not much is being accomplished.
8 - Murphy's law: "If anything can go wrong, it will".
Although entire books have been written about this law and its origins, it is now generally credited to Edwars Aloysius Murphy Jr., who was an American military pilot and aerospace engineer involved in the research and development of safety systems for aircraft.
9 - O'Brochta's law: "Project management is about applying common sense with uncommon discilpline".
Michael O'Brochta is an author, lecturer, trainer and consultant. As senior project manager at the CIA, he led the project management and system engineering training and cerification program to mature practices agency-wide. One of his corollaries is: "great project managers have mastered the basics and have the discipline to adhere to them."
10 - Kinser's law: "About the time you finish doing something, you know enough to start."
James C. Kinser was an engineer, efficiency expert and jack of all trades. Raised in the Southern Appalachian storytelling tradition, he knew that the best way to teach something was to tell a tale. As a corollary he used to say: "if you don't write that down, you won't remember it for when you need it."
Norman R. Augustine ir a former Chairman and CEO of Lockheed Martin and a writer of wry observations on business and life including a large number of "laws". One corollary is: a good idea poorly executed is of no use to anyone.
2 - Lakein's law: "Failing to plan os planning to fail."
Alan Lakein is a self-help writer focusing on personal time management. Lakein is a proponent of dividing one's tasks into list of A, B and C priorities to get the most importante things done first. The law was originally stated as "by failing to plan, you will free very little, if any, time, and by failing to plan you will almost certainly fail...". A corollary is: "exactly because we lack time to plan, we should take time to plan."
3 - Saint Exupéry's law: "Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away."
Antoine de Saint Exupéry was a French aviator, writer and philosopher. An author of over a dozen books largely inspired by his experiences as a pilot, he is most known for his children's tale The Little Prince. The law was originally stated as "in anything at all, perfection is finally attained not when there isw no longer anything to add, but when there is no longer anything to take away...".
4 - Fitzgerald's law: "There are two states to any large project: too early to tell and too late to stop."
Ernest Fitzgerald, an engineer, manager and former U.S. Air Force employee is known for his work as a whistleblower that revelead waste in military contracting. Fitzgerald's original First Law of Program Management, includes the corollary: " Program advocates like to keep bad news covered up until they have spent so much money they can advance the sunk-cost argument; that it's too late to cancel the program because we've spent too much already". Another corollary is: projects have momentum: once started they become increasingly difficult to stop.
5 - Parkinson's law: "Work expands to fill the time available."
C. Northcote Parkinson was a teacher and writer who captured the public's imagination in the mid-1950s with his satiric writings on government and business. Originally stated as "work expands so as to fill the time available for its completion", this law has wide implications for projects. Colloraries are: "it is the busiest man who has time to spare" and any project without an established due date will take an infinite amount of time.
6 - Constantine's law: "A fool with a tool is still a fool".
Larry Constantine is a software engineer and designer credited with seminal work in the Structured Design approach to software development. One important corollary of this law is: "a fool with a tool is a more dangerous fool".
7 - Graham's law: "If they know nothing of what you are doing, they suspect you are doing nothing".
Robert J. Graham is a professor, consultant and author of many books in the field of project management focusing on people and effective communication. One corollary to his law is: if someone tells you too much about what they are doing, they may actually be doing nothing. When a rhetorical " what are you up to?" results in an interminable recitation, there is a good chance that not much is being accomplished.
8 - Murphy's law: "If anything can go wrong, it will".
Although entire books have been written about this law and its origins, it is now generally credited to Edwars Aloysius Murphy Jr., who was an American military pilot and aerospace engineer involved in the research and development of safety systems for aircraft.
9 - O'Brochta's law: "Project management is about applying common sense with uncommon discilpline".
Michael O'Brochta is an author, lecturer, trainer and consultant. As senior project manager at the CIA, he led the project management and system engineering training and cerification program to mature practices agency-wide. One of his corollaries is: "great project managers have mastered the basics and have the discipline to adhere to them."
10 - Kinser's law: "About the time you finish doing something, you know enough to start."
James C. Kinser was an engineer, efficiency expert and jack of all trades. Raised in the Southern Appalachian storytelling tradition, he knew that the best way to teach something was to tell a tale. As a corollary he used to say: "if you don't write that down, you won't remember it for when you need it."
quarta-feira, 8 de dezembro de 2010
Coaching
Coaching é uma atividade de "mão-dupla", na qual os envolvidos compartilham conhecimento e experiências com o objetivo de maximizar o potencial da pessoa orientada e ajudá-la a atingir suas metas.
No papel de "coach" você deve estar altamente focado na outra pessoa. Você deve fazer isto através de uma escuta ativa.
Escutar ativamente a outra pessoa encoraja a uma comunicação fácil e aberta. O coach deve estimular a comunicação com algumas ações simples:
- Olhar sempre nos olhos durante a conversação;
- Sorria quando for apropriado;
- Evite distrações;
- Faça anotações somente se for necessário;
- Fique atento a linguagem corporal;
- Ouça primeiro e confirme depois;
- Nunca interrompa, exceto se for para pedir algum esclarecimento.
No papel de "coach" você deve estar altamente focado na outra pessoa. Você deve fazer isto através de uma escuta ativa.
Escutar ativamente a outra pessoa encoraja a uma comunicação fácil e aberta. O coach deve estimular a comunicação com algumas ações simples:
- Olhar sempre nos olhos durante a conversação;
- Sorria quando for apropriado;
- Evite distrações;
- Faça anotações somente se for necessário;
- Fique atento a linguagem corporal;
- Ouça primeiro e confirme depois;
- Nunca interrompa, exceto se for para pedir algum esclarecimento.
domingo, 5 de dezembro de 2010
Características de um líder eficaz
Liderança geralmente é vista como uma série de traços natos: Inteligência, auto-confiança, visão, eloquência verbal e uma combinação mística de coragem, carisma e determinação.
Seguem algumas características de um líder eficaz:
- Atencioso: Eles entendem as necessidades, preocupações e metas das outras pessoas.
- Persistente: Eles mantém uma postura positiva e uma atitude focada em perserguir as metas, apesar das falhas e obstáculos.
- Excelente em comunicações: Eles sabem como ouvir atentamente, fazer apresentações e falar em público.
- Negociador: Bons líderes são sempre bons negociadores, seja com outras equipes como também com sua própria equipe.
- Politicamente astuto: Eles tem um sólido senso da estrutura de poder da organização, escuta com cuidado especialmente as preocupações dos grupos mais poderosos e sabe onde buscar o suporte e os recursos que precisa.
- Bem humorado: Quando a situação permite, sabe como aliviar a tensão com um pouco de descontração.
- Resiliente: No meio do tumulto e confusão, eles sabem manter a calma.
- Influentes: Eles são eficientes em conquistar o comprometimento dos outros para atingir as metas da organização.
- Desafiador: Eles convencem os outros que devem ter um alto padrão de performance e a aceitar metas que os façam se esforçarem.
- Auto-consciente: Eles sabem como o seu próprio comportamento podem afetar os outros.
- Focado no futuro: Eles organizam as tarefas de curto prazo de acordo com as prioridades de longo prazo.
Esses traços de personalidade podem ser coisas que as pessoas podem ter ou não ter. Algumas podem ser desenvolvidas ou modeladas através de observação de outros líderes. Observar o que líderes eficazes fazer é um exercício muito útil, sendo principalmente atento a o que os líderes "fazem", como eles se comportam.
O que os líderes eficazer fazem, inclui: tomar decisões mesmo quando todos os fatos não estão disponíveis, optar por uma coisa em detrimento de outra, criar planos que outros seguirão, tomar ações consistentes e coerentes com os seus valores, inspirar pessoas a fazer coisas extraordinárias e manter a estabilidade e o equilíbrio das tensões inerentes a vida organizacional.
Observar o comportamento de outros líderes pode nos ajudar a modelar o nosso próprio comportamento como líderes.
Trecho extraído do livro: Manager's Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed, p. 191 e 192.
Livre tradução de Acilio Marinello.
Seguem algumas características de um líder eficaz:
- Atencioso: Eles entendem as necessidades, preocupações e metas das outras pessoas.
- Persistente: Eles mantém uma postura positiva e uma atitude focada em perserguir as metas, apesar das falhas e obstáculos.
- Excelente em comunicações: Eles sabem como ouvir atentamente, fazer apresentações e falar em público.
- Negociador: Bons líderes são sempre bons negociadores, seja com outras equipes como também com sua própria equipe.
- Politicamente astuto: Eles tem um sólido senso da estrutura de poder da organização, escuta com cuidado especialmente as preocupações dos grupos mais poderosos e sabe onde buscar o suporte e os recursos que precisa.
- Bem humorado: Quando a situação permite, sabe como aliviar a tensão com um pouco de descontração.
- Resiliente: No meio do tumulto e confusão, eles sabem manter a calma.
- Influentes: Eles são eficientes em conquistar o comprometimento dos outros para atingir as metas da organização.
- Desafiador: Eles convencem os outros que devem ter um alto padrão de performance e a aceitar metas que os façam se esforçarem.
- Auto-consciente: Eles sabem como o seu próprio comportamento podem afetar os outros.
- Focado no futuro: Eles organizam as tarefas de curto prazo de acordo com as prioridades de longo prazo.
Esses traços de personalidade podem ser coisas que as pessoas podem ter ou não ter. Algumas podem ser desenvolvidas ou modeladas através de observação de outros líderes. Observar o que líderes eficazes fazer é um exercício muito útil, sendo principalmente atento a o que os líderes "fazem", como eles se comportam.
O que os líderes eficazer fazem, inclui: tomar decisões mesmo quando todos os fatos não estão disponíveis, optar por uma coisa em detrimento de outra, criar planos que outros seguirão, tomar ações consistentes e coerentes com os seus valores, inspirar pessoas a fazer coisas extraordinárias e manter a estabilidade e o equilíbrio das tensões inerentes a vida organizacional.
Observar o comportamento de outros líderes pode nos ajudar a modelar o nosso próprio comportamento como líderes.
Trecho extraído do livro: Manager's Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed, p. 191 e 192.
Livre tradução de Acilio Marinello.
Livro: MANAGER'S TOOLKIT - Harvard Business School
Resenha
Este abrangente guia é essencial para os gestores que buscam desenvolver as habilidades e capacidades que irão ajudá-los sobressair em um mundo de negócios cada vez mais complexo.
Desde a contratação até a retenção de pessoas, este livro traz instrumentos para motivar e desenvolver a equipe, compreender fundamental os benefícios de delegar efetivamente à equipe, estabelecer metas e gerir a própria carreira.
Livro: Harvard Business Essentials: Manager's Toolkit - The 13 skills managers need to succeed.
Editora Harvard Business School Publishing Corporation, 2004.
ISBN: 1591392896.
Gerenciamento de conflitos
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de conflitos.
Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade e em relaciomanetos de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são os responsáveis primários pela resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo ações disciplinares.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 239.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade e em relaciomanetos de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são os responsáveis primários pela resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo ações disciplinares.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 239.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
Papel de um gerente de projetos - continuação
Desenvolver a equipe do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetvos do projeto.
O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Os gerentes de projetos devem motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, oferencendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projetos eficazes.
Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados por diversidade cultural. Com frequência, os membros da equipe têm experiência em setores diversos, vários idiomas e, às vezes, operam na "linguagem da equipe", adotando uma linguagem ou uma norma que não é a sua nativa. A equipe de gerenciamento de projetos deve aproveitar as diferenças culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo e promover o trabalho de forma interdependente, em um clima de confiança mútua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe do projeto incluem, entre outros:
- Aprimorar os conhecimentos e as babilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;
- Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e
- Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a cooperação, e habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 229 e 230.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetvos do projeto.
O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Os gerentes de projetos devem motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, oferencendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projetos eficazes.
Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados por diversidade cultural. Com frequência, os membros da equipe têm experiência em setores diversos, vários idiomas e, às vezes, operam na "linguagem da equipe", adotando uma linguagem ou uma norma que não é a sua nativa. A equipe de gerenciamento de projetos deve aproveitar as diferenças culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo e promover o trabalho de forma interdependente, em um clima de confiança mútua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe do projeto incluem, entre outros:
- Aprimorar os conhecimentos e as babilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;
- Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e
- Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a cooperação, e habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 229 e 230.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
sexta-feira, 26 de novembro de 2010
Papel de um gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.
Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:
1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.
2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 13.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.
Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:
1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.
2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
Fonte: Trecho extraído do PMBOK 4ª Edição, p. 13.
"Reprodução livre, sem interesse comercial". O logotipo "PMBOK" é uma marca registrada do Project Management Institute.
quinta-feira, 25 de novembro de 2010
Os desafios de gerir pessoas
Em dezembro, me dedicarei a explorar um dos temas mais relevantes e fundamentais para um gestor de projetos: gerir pessoas.
Farei relatos pessoais, publicarei artigos, conceitos, indicações de livros, citações de autores conceituados no e abrirei discussões para compartilharmos experiências.
Tenho certeza que será um mês muito rico, no qual terei a oportunidade de imergir num tema fabuloso, no qual eu legitimamente me interesso.
Gerir pessoas é um desafio diário, altamente gratificante, motivante e inspirador.
Farei relatos pessoais, publicarei artigos, conceitos, indicações de livros, citações de autores conceituados no e abrirei discussões para compartilharmos experiências.
Tenho certeza que será um mês muito rico, no qual terei a oportunidade de imergir num tema fabuloso, no qual eu legitimamente me interesso.
Gerir pessoas é um desafio diário, altamente gratificante, motivante e inspirador.
Livro: FORA DE SÉRIE - Malcom Gladwell
Resenha
O que torna algumas pessoas capazes de atingir um sucesso tão extraordinário e peculiar a ponto de serem chamadas de "fora de série"?Costumamos acreditar que trajetórias excepcionais, como a dos gênios que revolucionam o mundo dos negócios, das artes, das ciências e dos esportes, devem-se unicamente ao talento. Mas neste livro você verá que o universo das personalidades brilhantes esconde uma lógica muito mais fascinante e complexa do que aparenta.
Baseando-se na história de celebridades como Bill Gates, os Beatles e Mozart, Malcolm Gladwell mostra que ninguém "se faz sozinho". Todos os que se destacam por uma atuação fenomenal são, invariavelmente, pessoas que se beneficiaram de oportunidades incríveis, vantagens ocultas e heranças culturais. Tiveram a chance de aprender, trabalhar duro e interagir com o mundo de uma forma singular. Esses são os indivíduos fora de série – os outliers.
Para Gladwell, mais importante do que entender como são essas pessoas é saber qual é sua cultura, a época em que nasceram, quem são seus amigos, sua família e o local de origem de seus antepassados, pois tudo isso exerce um impacto fundamental no padrão de qualidade das realizações humanas. E ele menciona a história de sua própria família como exemplo disso.
Outro dado surpreendente apontado pelo autor é o fato de que, para se alcançar o nível de excelência em qualquer atividade e se tornar alguém altamente bem-sucedido, são necessárias nada menos do que 10 mil horas de prática – o equivalente a três horas por dia (ou 20 horas por semana) de treinamento durante 10 anos.
Aqui você saberá também de que maneira os legados culturais explicam questões interessantes, como o espantoso domínio que os asiáticos têm da matemática e o fato de o número de acidentes aéreos ser significativamente mais alto nos países onde as pessoas se encontram a uma distância muito grande do poder.
Para saber mais sobre o autor, visite: http://www.gladwell.com/
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Os 10 mandamentos do Gerente de Projetos
"Para descontrair e refletir!!!!"
I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.
IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.
V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.
VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.
X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.Autor desconhecido.
domingo, 21 de novembro de 2010
What is PRINCE2? - PRINCE2 Definition
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is a process-based method for effective project management.
PRINCE2 is a de facto standard used extensively by the UK Government and is widely recognised and used in the private sector, both in the UK and internationally.
The method PRINCE2 is in the public domain, offering non-proprietorial best practice guidance on project management. PRINCE2 is a registered trademark of OGC.
The key features of PRINCE2 are:
PRINCE was originally based on PROMPT, a project management method created by Simpact Systems Ltd in 1975. PROMPT was adopted by CCTA in 1979 as the standard to be used for all Government information system projects.
When PRINCE was launched in 1989, it effectively superseded PROMPT within Government projects. PRINCE remains in the public domain and copyright is retained by the Crown. PRINCE is a registered trademark of OGC.
PRINCE2 was published in 1996, having been contributed to by a consortium of some 150 European organisations.
PRINCE2 Foundation level is for those with a requirement to learn the basics and terminology of PRINCE2.
PRINCE2 Practitioner is the highest level qualification and is suitable for those with the need to manage projects within a PRINCE2 environment.
Source: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
Date: November, 2010
PRINCE2 is a de facto standard used extensively by the UK Government and is widely recognised and used in the private sector, both in the UK and internationally.
The method PRINCE2 is in the public domain, offering non-proprietorial best practice guidance on project management. PRINCE2 is a registered trademark of OGC.
The key features of PRINCE2 are:
- Its focus on business justification
- A defined organisation structure for the project management team
- Its product-based planning approach
- Its emphasis on dividing the project into manageable and controllable stages
- Its flexibility to be applied at a level appropriate to the project.
PRINCE2 History
PRINCE was established in 1989 by CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency), since renamed the OGC (the Office of Government Commerce).PRINCE was originally based on PROMPT, a project management method created by Simpact Systems Ltd in 1975. PROMPT was adopted by CCTA in 1979 as the standard to be used for all Government information system projects.
When PRINCE was launched in 1989, it effectively superseded PROMPT within Government projects. PRINCE remains in the public domain and copyright is retained by the Crown. PRINCE is a registered trademark of OGC.
PRINCE2 was published in 1996, having been contributed to by a consortium of some 150 European organisations.
More About PRINCE2
There are two PRINCE2 qualification levels: PRINCE2 Foundation and PRINCE2 Practitioner.PRINCE2 Foundation level is for those with a requirement to learn the basics and terminology of PRINCE2.
PRINCE2 Practitioner is the highest level qualification and is suitable for those with the need to manage projects within a PRINCE2 environment.
Source: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
Date: November, 2010
Certified Associate in Project Management (CAPM)
PMI’s Certified Associate in Project Management (CAPM)® is a valuable entry-level certification for project practitioners. Designed for those with less project experience, the CAPM® demonstrates your understanding of the fundamental knowledge, terminology and processes of effective project management.
Whether you’re new to project management, changing careers, or already serving as a subject matter expert on project teams, the CAPM can get your career on the right path or take it to the next level.
Maintain Your CAPM
As a CAPM certification holder, you do not need to earn PDUs. Instead, you take a re-exam before the end of your five-year certification cycle.
Source: http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspx
Date: November, 2010.
Whether you’re new to project management, changing careers, or already serving as a subject matter expert on project teams, the CAPM can get your career on the right path or take it to the next level.
Who should apply?
If you’re a less experienced project manager looking to demonstrate your commitment to project management, improve your ability to manage larger projects and earn additional responsibility, and stand out to potential employers, the CAPM certification is right for you.CAPM Requirements
To apply for the CAPM, you need to have:- A secondary diploma (high school or the global equivalent)
AND - At least 1,500 hours experience OR 23 hours of project management education.
How to Apply
Take more information at http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspxMaintain Your CAPM
As a CAPM certification holder, you do not need to earn PDUs. Instead, you take a re-exam before the end of your five-year certification cycle.
Source: http://www.pmi.org/Certification/Certified-Associate-in-Project-Management-CAPM.aspx
Date: November, 2010.
Project Management Professional (PMP)
PMI’s Project Management Professional (PMP)® credential is the most important industry-recognized certification for project managers. Globally recognized and demanded, the PMP® demonstrates that you have the experience, education and competency to successfully lead and direct projects.
This recognition is seen through increased marketability to employers and higher salary; a PMP increases your salary up to 10% more than your non-credentialed colleagues and peers.
Look for more information at http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
Source: http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
Date: November, 2010
This recognition is seen through increased marketability to employers and higher salary; a PMP increases your salary up to 10% more than your non-credentialed colleagues and peers.
Who should apply?
The PMP recognizes demonstrated competence in leading and directing project teams. If you’re an experienced project manager looking to solidify your skills, stand out to employers and maximize your earning potential, the PMP credential is the right choice for you.PMP Requirements
To apply for the PMP, you need to have either:- A four-year degree (bachelor’s or the global equivalent) and at least three years of project management experience, with 4,500 hours leading and directing projects and 35 hours of project management education.
OR - A secondary diploma (high school or the global equivalent) with at least five years of project management experience, with 7,500 hours leading and directing projects and 35 hours of project management education.
Look for more information at http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
Maintain Your PMP
As a PMP credential holder, you need to earn 60 PDUs per three-year cycle.Source: http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspx
Date: November, 2010
What are PMI Certifications
PMI offers a comprehensive certification program for project practitioners of all education and skill levels. Currently consisting of five credentials, the program demonstrates both your commitment to the profession and your expertise through certifying education, experience and competency.
Rigorously developed by project managers and globally accredited against International Standards Organization (ISO) standards, PMI certifications ensure that you and your projects excel.
This is more important now than ever before: one-fifth of the world’s GDP, or $12 trillion, is spent on projects. And with many skilled practitioners leaving or scheduled to leave the workforce due to retirement — in the United States alone, 40% of the workforce by 2015 — there is a great demand for knowledgeable project managers. So much so that $4.5 trillion of that total is at risk, and the talent gap is widening.
When these opportunities arise, certification helps make sure that you’ll be ready. There are already more than 400,000 PMI credential holders around the world and in every industry, from healthcare, telecommunications and finance to IT and construction.
According to a 2007 PricewaterhouseCoopers survey, 80% of high-performing projects use a credentialed project manager. Make sure you’re one of them by earning a PMI certification.
Source: http://www.pmi.org/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx
Date: November, 2010.
Rigorously developed by project managers and globally accredited against International Standards Organization (ISO) standards, PMI certifications ensure that you and your projects excel.
This is more important now than ever before: one-fifth of the world’s GDP, or $12 trillion, is spent on projects. And with many skilled practitioners leaving or scheduled to leave the workforce due to retirement — in the United States alone, 40% of the workforce by 2015 — there is a great demand for knowledgeable project managers. So much so that $4.5 trillion of that total is at risk, and the talent gap is widening.
When these opportunities arise, certification helps make sure that you’ll be ready. There are already more than 400,000 PMI credential holders around the world and in every industry, from healthcare, telecommunications and finance to IT and construction.
According to a 2007 PricewaterhouseCoopers survey, 80% of high-performing projects use a credentialed project manager. Make sure you’re one of them by earning a PMI certification.
Source: http://www.pmi.org/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx
Date: November, 2010.
Bem-vindo!!!
Este blog foi lançado em 21/11/2010 com o objetivo de divulgar e valorizar o gerenciamento de projetos como profissão e diferencial de mercado para qualquer tipo de empresa, de qualquer tamanho e de qualquer segmento.
Periodicamente serão divulgados artigos, referências e materiais diversos sobre as metodologias de gerenciamento de projetos.
Aproveitem este espaço para expressar opiniões, fomentar discussões e sugerir assuntos para juntos enriquecermos cada vez mais a nossa profissão.
Periodicamente serão divulgados artigos, referências e materiais diversos sobre as metodologias de gerenciamento de projetos.
Aproveitem este espaço para expressar opiniões, fomentar discussões e sugerir assuntos para juntos enriquecermos cada vez mais a nossa profissão.
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