PMI em números!

Fonte: PMI Today, November 2013

What kinds of skills does a project manager need to become a project leader?

Fonte: PM Network, December 2013

Mudar, manter, melhorar - Como traçar metas para o próximo ano?

Por Carolina Farah,

O final de ano é sempre um momento de reflexão, tanto nos aspectos pessoais quanto profissionais da vida. É um ótimo momento para reavaliarmos como foi o ano que passou, se buscamos nossos objetivos com afinco, se conseguimos atingi-los e, principalmente, o que aconteceu de certo e errado nestes 12 meses que passaram. É, ainda, o momento de traçar novas metas para o próximo ano, buscando acertar o que foi feito de errado e buscar os objetivos almejados.

Elaborar essas metas é um trabalho individual, interiorizado, no qual buscamos entender nossas limitações, nossos desafios, nossas vontades, nossos objetivos e, baseado nesse conjunto de eventos, topificá-las e estipular prazos a cada uma delas - de forma atingível, claro.

Muitas pessoas passam o ano reclamando dos seus empregos e no fim desse período pensam se mudar de empresa não seria a solução. Muitas vezes, um bom diálogo é a saída para essa situação. Expressar ao seu superior imediato quais são as suas angústias e objetivos com o seu trabalho é essencial para o alinhamento da empresa e do funcionário. Explicar o que não o deixa feliz e o que poderia ser melhorado é importante para ambos. Muitas vezes, uma pessoa não está feliz em uma área, mas pode ser relocada e continuar na empresa.

Caso a decisão de sair da empresa esteja tomada, essa meta deve ser elaborada aos poucos, com um planejamento prévio tanto financeiro quanto emocional. Guardar pelo menos 10% do salário durante um ano é uma saída para quem precisa de um tempo para buscar outro emprego. Quem estiver insatisfeito com a profissão e desejar mudar de área de atuação, deve procurar um bom acompanhamento com profissionais de RH para auxiliar nessa transição e na recolocação profissional. E, principalmente, estar seguro desta decisão.

É, contudo, importante, que as pessoas mantenham um certo equilíbrio ao reavaliar o seu ano e pensar o seguinte. Muitas vezes a euforia e a ansiedade são mais fortes e as pessoas acabam elaborando metas intangíveis e todo o planejamento é abandonado logo no começo do ano. Portanto, buscar melhorias, traçar objetivos, ponderar o certo e o errado é importante, sim, mas manter os pés no chão é imprescindível.

Fonte: www.administradores.com.br

Como posso medir um processo de inovação?

Por Maximiliano Carlomagno,

Os Indicadores Adequados

Os bons indicadores são derivados da estratégia da empresa. Não há como defini-los sem vinculá-los aos objetivos estratégicos da empresa, ou seja, o que ela espera da atividade de inovação.

Como qualquer indicador, ele não é a solução, mas cumpre o papel de monitorar o desempenho, comunicar o que se deseja com a inovação e, finalmente, motivar os colaboradores para que façam o que precisa ser feito.

Na década passada, os professores americanos Robert Kaplan e David Norton lançaram a ideia de acompanhar a implementação da estratégia da empresa através de um conjunto de medidas que envolvesse não somente a questão financeira, mas também outras três perspectivas: clientes, processo e aprendizagem. Essa ferramenta, chamada de balanced scorecard, revolucionou a forma dos gestores controlarem o desempenho das empresas, tornando-se uma “febre” em todo o mundo. Se a implementação da estratégia pode ser medida por diferentes perspectivas, o desempenho da atividade de inovação também pode!

Inspirados pelo BSC desenvolvemos na Innoscience o seu primo inovador, o Innovation Scorecard (ISC). Também estruturado em função de quatro perspectivas que estabelecem uma lógica de causa-e-efeito, a inovação pode ser medida por: resultados, estratégia, processo e contexto.

1. RESULTADOS - os indicadores relacionados aos resultados devem contemplar o valor do portfólio, o resultado financeiro das inovações e sua contribuição com a renovação do negócio. Percentual das receitas originárias de produtos/segmentos ou serviços que não existiam há x anos.

Exemplos de indicadores:

1. Valor total do portfólio de inovação.

2. Valorização anual do portfólio de inovação.

3. Reduções de custos oriundas de inovações.

4. Percentual das vendas investido com inovação.

5. Retorno do investimento dos projetos de inovação.

6. Receitas geradas com licenciamento de tecnologia.

2. ESTRATÉGIA - essa perspectiva traduz o cumprimento da estratégia de inovação, indicando se a empresa está executando aquilo que priorizou:

Exemplos de indicadores:

1. Número de inovações nos temas priorizados

2. Número de novos negócios criados (se esse for um objetivo)

3. Percentual das vendas oriundas dos produtos lançados nos últimos x anos (adequar ao ciclo da empresa)

4. Número de spin offs de novos negócios realizadas

3. PROCESSO - essa perspectiva aborda os indicadores do processo de inovação mensurando os inputs, processamento, open innovation e co-criação, prototipação e gestão de projetos.

Exemplos de indicadores:

1. Percentual de projetos executados com sucesso.

2. Número de produtos ou serviços desenvolvidos de forma colaborativa.

3. Número de produtos ou serviços desenvolvidos com os clientes/fornecedores/universidade.

4. Número de acordos de cooperação para inovação com parceiros.

5. Número de ideias geradas por fornecedores.

6. Número de ideias geradas por clientes.

7. Percentual das vendas originadas de ideias de terceiros.

8. Percentual de projetos lançados no tempo planejado.

9. Número de ideias por colaborador geradas na empresa.

10. Número de ideias implementadas na empresa.

11. Sessões de brainstorming realizadas.

12. Prêmios e reconhecimentos relacionados com a atividade de inovação recebidos.

13. Número de novos processos implementados.

14. Número de patentes registradas

4. CONTEXTO – essa perspectiva mede o ambiente organizacional necessário para a inovação a partir de suas lideranças, estrutura, treinamento, cultura e pessoas voltados para o aprendizado e incorporação de conhecimento na empresa.

Exemplos de Indicadores:

1. Número de horas utilizadas pelas lideranças motivando e facilitando as atividades de inovação.

2. Percentual das lideranças envolvidas diretamente nos projetos de inovação.

3. Número de horas de treinamento recebidas pelos colaboradores para inovar.

4. Número de sessões de troca de conhecimento realizadas (visitas, benchmarks).

5. Número de eventos e feiras assistidos.

6. Percentual de envolvimento dos empregados com o programa de inovação.

7. Número de spin-offs realizadas.

8. Percentual de funding externo sobre o total do investimento de inovação.

9. Valor investido em reconhecimento e recompensa para motivação dos inovadores.

A mensuração dos resultados do sistema de gestão da inovação é fundamental para garantir o apoio dos stakeholders envolvidos, especialmente num tema onde os resultados ocorrem no médio e longo prazo.

O estabelecimento de um conjunto acessível, compreensível e gerenciável de indicadores é o primeiro passo para sistematizar sua medição. O equilíbrio entre indicadores que monitorem o hoje e o amanhã bem como o contexto, processo, estratégia e resultados tende a propiciar uma visão abrangente, profunda e eficiente.

O sistema de medição por si só não torna sua empresa mais inovadora, mas cria as bases para gestão da inovação. Cabe a cada gestor da inovação selecionar entre os exemplos de indicadores acima, e outras alternativas, aquelas que melhor se adéquam a estratégia de inovação da empresa.

Sobre o autor:

Maximiliano Carlomagno, Sócio Fundador da Innoscience Consultoria de Gestão da Inovação. Autor dos livros Gestão da Inovação na Prática e Práticas dos Inovadores: Tudo que você precisa saber para começar a inovar.

The death of innovation, the end of growth

A Comunicação Y

Por Eduardo Zugaib,

Entre os desafios vividos por empreendedores e gestores da atualidade, está a capacidade de lidar com aquela que ocupou grande parte dos postos de trabalho nos últimos anos: a Geração Y. Nascidos aproximadamente entre 1980 e 2000, aGeração Y foi criada em ambientes e culturas com valores muito diferentes da Geração X (nascida entre 1966 e 1980) e da dos Baby Boomers (de 1945 a 1965), as quais preenchem, hoje, grande parte dos cargos de média e alta liderança, e sobre cujos colos está o pacote que contém a dificuldade de se estabelecer uma comunicação efetiva com sua sucessora.

Nas intervenções que realizamos em empresas com o objetivo de identificar e atacar as causas das deficiências, gargalos e ruídos de comunicação, já tem sido previsível encontrar entre seus gerentes o seguinte perfil: o profissional com idade entre 40 e 55 anos que sente que perdeu grande parte – ou o total – da capacidade de influenciar seus liderados, justificando essa perda a uma ‘força maior’, ou seja, a instabilidade das novas gerações. Do ontem, quando ainda eram validados como líderes, sentem-se hoje vítimas de uma força a qual não foram preparados para enfrentar, apegando-se a essa tese para justificar, em partes, os altos índices de rotatividade na equipe.

Em uma destas empresas, ao longo do primeiro ano de intervenção, monitoramos essa rotatividade. Não apenas pelo transtorno gerado internamente, mas também através da continuidade da vida profissional daqueles que tinham sido desligados da empresa, muitas vezes sob o pesado carimbo das advertências, suspensões e até demissões por justa causa, ocorrendo em espaços muito curtos de três e seis meses.

A surpresa foi que muitas dessas histórias de continuidade demonstraram exatamente o oposto do que o líder de perfil X ou B-Boomer gostaria de acreditar: o profissional Y, logo após sua contratação em uma nova organização, demonstrava alta produtividade, perspectivas renovadas e, pasmem, felicidade no trabalho, a qual era compartilhada espontaneamente nas redes sociais digitais por onde transitava. Com pesquisas e indicativos devidamente registrados, era chegada a hora do diagnóstico:

- Prezados gestores, temos duas notícias para lhes dar: uma boa e uma ruim. Uma delas é que monitoramos os colaboradores desligados durante este ano sob o guarda-chuva de críticas à geração Y e constatamos que eles estão deslanchando no mundo lá fora. A outra é que precisamos rever urgente a comunicação estabelecida junto aos seus liderados, já que essa mesma geração comporá cada vez mais a força de trabalho dentro das empresas. A opção entre qual destas notícias é a boa ou a ruim, ou, se ambas são boas ou ruins, ficará a cargo da sua capacidade de compreender e aceitar que estamos atuando em um mundo novo, muito diferente daquele em que você aprendeu a liderar. E quem não absorver essa mudança, corre o risco de se transformar, de grande líder de anos atrás, em ‘chefe’ obsoleto do amanhã.

- E qual a solução para isso?

- Comunicação.

- Mas isso nós já fazemos… já temos até uma newsletter!

- Pois é… essas ferramentas podem até fazer algum sentido pra quem nasceu analógico, e acredito que ela seja importante para boa parte dos clientes e parceiros. Mas pra quem nasceu digital, o mundo é um pouco diferente…

Frente a tal constatação, parte destes gerentes percebeu a necessidade de rever o modelo de liderança, encarando os fatos com ares de mudança positiva. Uma maioria intermediária permaneceu atordoada, mantendo por um tempo uma cara de “quem mexeu no meu X?”. Uma terceira parte, similar em quantidade à primeira, mostrou total aversão ao que era relatado, insistindo que aqueles que chegaram por último é que deveriam se ‘vergar’ aos que estavam há mais tempo na empresa. Afinal, ‘com eles tinha sido assim, com os pais deles idem e com os avós então, nem se fale…’.

Nos meses decorrentes, iniciou-se a construção de uma nova cultura de liderança, plenamente focada na comunicação, não apenas aquela que se ‘planta’ mas, principalmente aquela que se ‘colhe’, através do desenvolvimento de políticas de feedbackcontínuo e da construção de acordos de convivência. Frente à mudança inevitável, os mais resistentes acabavam por se tornar pontos fora da curva, aderindo ao novo modelo ‘pela dor’, e não ‘pelo amor’, como demonstrado pelo primeiro grupo, cujos resultados obtidos, em curto espaço de tempo, acabaram por convencer a maioria que havia ficado atordoada em cima do muro.

Dessa experiência, entre outras tantas, destacamos alguns dos valores de comunicação que passaram a ser trabalhados nesta organização, e que precisam ser aprendidos pelo gerente que pretende ser líder nos dias de hoje. Seja bem-vindo à ‘Era da Comunicação Y’, que resumimos em algumas abordagens:

1) A Comunicação Y é TRANSPARENTE - A Geração Y irrita-se com a omissão de informações ou com decisões ‘top-down’ que tragam algo obscuro nas entrelinhas. Se é ‘top-down’, expressão que a Geração X adora, ela quer compreender o porquê, para ver se isso não vai contra seus valores. Na comunicação, seja o mais transparente possível ao informar decisões e solicitar tarefas. Esteja preparado para mais questionamentos do que a geração X está habituada a fazer. Um exercício excelente para desenvolver sua capacidade de influenciação, já que, se a geração Y comprar a sua ideia, ela vai se engajar pra valer.

2) A Comunicação Y RESPEITA A DIVERSIDADE - Se não concorda, ao menos demonstre respeito à vida particular de seu liderado Y, já que o espírito ‘workaholic’ que tanto diferenciou – e enfartou - as gerações antecessoras, para ela não faz muito sentido. Mais uma razão para você encarar pra valer a última frase do item 1. Compreenda o conceito de ‘vida própria’ da Geração Y, considerando que, para ela, o trabalho é que deve se adequar ao seu projeto de vida. Para ela o contrário, praticado pela Geração Y e Baby Boomer, é frustração na certa. Mesmo sendo individualistas, a Geração Y possui uma consciência social diferente das antecessoras, demonstrada pela preocupação com o meio ambiente e com os direitos humanos. São valores morais fortes, que não se melindram diante da ameaça da perda de emprego. Esqueça o dedinho em riste, o tom professoral e a lição de moral que um dia lhe deram na vida e que, como um ‘trote universitário’, você está louco para passar adiante. Com a Geração Y isso não funciona. O Y quer respeitar seus superiores, mas não vai fazer isso de uma hora para outra. Antes de validá-lo como líder, ele vai observar a coerência entre seu discurso e suas atitudes, identificando – e demonstrando - com requintes de crueldade todo gap existente entre eles. Mais que hierarquia, o que conta para ela são valores como atitude e autoridade, e não o poder e o autoritarismo.

3) A Comunicação Y é OBJETIVA - Elimine burocracias e regras realmente desnecessárias, em especial aquelas que foram criadas como ‘solução temporária’ em meio a crises e conflitos, mas que acabaram incorporando-se na cultura da empresa. Certamente a sua empresa possui alguns destes entraves que, se eliminados, não farão falta alguma e ainda oxigenarão as relações entre gerações. A Geração Y pensa e age rápido, influenciada pelo seu principal ambiente socializante, que é a internet. E como fazer para que ela não seja tão superficial, como a maioria daquilo que é produzido nas redes? Leia novamente a última frase do item 1.

4) A Comunicação Y é ASSERTIVA - Deixe claro, desde o início, as expectativas que se tem sobre a atuação do Y, posicionando-o continuamente sobre seu desempenho e sua evolução. Não raro encontramos, em nossas incursões, profissionais dessa geração que, já há alguns meses na empresa, tinham perdido o vigor emocional e até mesmo físico, por simplesmente não saberem o que estavam fazendo ali, muito menos fazerem ideia daquilo que se esperava deles. Procure mostrar ao Y as perspectivas de crescimento dentro da própria empresa através de cases reais de pessoas que ascenderam ali dentro. Estas histórias costumam existir, por mais ‘travada’ que seja a cultura. Caso não existam, demonstre que o que há para se aprender ali dentro é algo que vai ajudar no seu desenvolvimento profissional, seja ali dentro ou lá fora. ‘Mas isso é ser infiel à empresa’, pode ser que você pense. Hora de mudar um pouco também o conceito de fidelidade, que na Geração Y, tem que rimar com felicidade. O Y não namora, noiva e casa, como as gerações anteriores. Ele simplesmente ‘fica’, enquanto dura o encantamento e a identificação de propósitos. Ele é fiel apenas àquilo que agrega valor ao seu projeto de vida, onde trabalho representa apenas um dos componentes. Identifique quais são os outros componentes e busque formas de valorizá-los no ambiente de trabalho.

5) A Comunicação Y é COLABORATIVA - Estimule a criação colaborativa e o compartilhamento de conteúdos e de saberes. É fundamental para a Geração Y sentir-se como parte da solução de problemas, já que a criatividade e a inovação são para ela valores muito fortes. Redes sociais internas ou externas à empresa só farão sentido para o Y se ele estiver envolvido na construção de ao menos parte do que está ali. Do contrário, estes recursos serão considerados como a boa e velha burocracia top-down, travestida de ‘modernidade’ tecnológica. Tão convincente quanto um vovô vestindo bermudão de skatista e boné virado de lado, falando gíria. A palavra aqui é envolvimento. Vale a pena lembrar que ‘Comunicação Colaborativa’ não significa Reunião Improdutiva.

6) A Comunicação Y RECONHECE O ACERTO – O que isso significa? Feedback sempre. Reconheça os acertos e celebre os bons resultados, tanto individualmente quanto em público. Registre-os no ambiente digital da empresa, especialmente aqueles abertos aos demais públicos da empresa: clientes, parceiros, fornecedores, etc. Trate os erros individualmente, focando no comportamento que o gera e não ‘mirando na pessoa’. O que o Y espera do seu gerente é um ambiente de contínua oportunidade de aprendizado, com ampliação de responsabilidades, chances de melhorar e de ser reconhecido pelo que faz. Para tanto, ele busca não uma relação de obediência aos mais velhos, mas de parceria. É fundamental que o gerente aprenda a trabalhar essa espontaneidade a seu favor, principalmente medindo o feedback que diz respeito a ele enquanto líder. Esteja junto de sua equipe, lado-a-lado, evitando a montanha da arrogância ou a vala profunda da frouxidão. O colaborador Y talvez seja aquele que exigirá dos seus líderes um vigor real na prática dos três fatores de motivação que Jack Welch elencou: o desafio, a remuneração e a celebração.

Isso é tudo? Evidente que não, mas já pode representar uma ajuda para empresas e gerentes que estão patinando na condução de seus liderados Y, ajudando-os a ao menos iniciar seu desenvolvimento nesta nova sensibilidade gerencial. E é bom lembrar que, se você chegou até aqui, vale a pena reler ao menos cinco vezes o último parágrafo do item 1.

Sobre o autor: 

Eduardo Zugaib é escritor, profissional de comunicação e marketing, professor de pós-graduação, palestrante motivacional e comportamental. Ministra treinamentos nas áreas de Desenvolvimento Humano e Performance Organizacional. www.eduardozugaib.com.br

Dez absurdos publicados em anúncios de vagas para Gerente de Projetos

Por Marcos Pires,

Já não fico mais tão surpreso com algumas coisas que aparecem no meio das publicações postadas de vagas principalmente para profissionais de gerenciamento de projetos. Em meio as quase 6.500 vagas cadastradas no Projetizado Jobs surgiram alguns "pré-requisitos (trechos de descrições de vagas)" que é melhor rir para não chorar. Abaixo selecionei apenas 10 destas pérolas para reflexão e obviamente ocultando quem publicou (ainda bem que estas vagas não estão mais ativas). Em breve apresentarei mais algumas. Espero que você "aprecie" e aproveite para deixar seus comentários. Um grande abraço e muito Sucesso !!!

1 - "Procuramos Assistente de Projetos com MBA e Certificação PMP. Salário R1.800,00."

2 - "Contratamos Gerente de Projetos com mais de 10 anos de experiência em gestão e que também saiba especificar, programar, testar, documentar e treinar usuários finais. Desejável conhecer boas práticas de gestão de projetos."

3 - "Seleciona-se Operador de Projetos com larga vivência em operação de projetos."

4 - "Gerente de Projetos com profundos conhecimentos em desenvolvimento pois irá colocar a mão na massa."

5 - " Gerente de Projetos de preferência de estado civil solteiro pois o projeto exigirá dedicação total de horário."

6 - "Gerente de Projetos, com pré-requisito básico: deverá ter habilidades para suportar muita pressão."

7 - "Gerente de Projeto temporário para recuperar projeto em atraso. Será efetivado caso entregue o projeto no prazo."

8 - "O Gerente de Projetos contratado ficará subordinado ao Programador Sênior da área."

9 - "Indispensável que o Gerente de Projetos tenha a certificação da metodologia PMBOX."

10 - "O candidato para esta vaga deverá ter obrigatoriamente as certificações PMI e PMO."

Fonte: Projetizado - www.projetizado.com.br

Gestor de projetos deve ter visão holística e objetivos definidos

O gestor de projetos precisa ter conhecimentos mínimos sobre as demais áreas da construção civil para poder dialogar com os diversos especialistas envolvidos na concepção de um empreendimento. 

Não é necessário que ele saiba calcular a solução de sistema construtivo apresentada pelo projeto, mas sua atuação vai além de ser apenas um bom administrador. Trata-se de um profissional com perfil generalista, boa compreensão dos processos produtivos e da solução dos conflitos técnicos, além de ser um bom gestor de pessoas.

Na visão da arquiteta Daniela Corcuera, mestre em arquitetura sustentável pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo (FAU-USP), este profissional deve ter uma visão holística do processo, com metas e objetivos bem definidos e conhecimentos sobre técnicas de criação. “Também é preciso conhecer os procedimentos de execução de obras, de modo a propor soluções exequíveis”, afirma.

INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO

Daniela afirma que, para garantir a boa integração dos projetos, o gestor deve fazer uma coordenação eficiente, não apenas no campo técnico, mas também no pessoal, promovendo reuniões eficazes para a solução de conflitos.

A especialista lembra que existem ferramentas para auxiliar a compatibilização de projetos, como as tecnologias BIM (Building Information Modeling), em que as soluções podem ser avaliadas em conjunto, simulando seu desempenho. Entretanto, lamenta que na maioria dos casos o relacionamento do gestor com os projetistas ainda ocorra de maneira sequencial e não integrada. E defende que os projetistas complementares sejam integrados ao processo de concepção desde o início dos trabalhos, orientando e norteando as soluções arquitetônicas. “Trata-se do Processo de Projeto Integrado, em que os profissionais e especialistas trabalham como equipe e não de modo independente. Isto traz benefícios em diversas esferas, inclusive na ambiental, reduzindo demandas e cargas ao meio ambiente e promovendo espaços mais salubres para os ocupantes”, argumenta.

Em relação à contratação de projetistas especializados para definir as instalações hidráulicas, elétrica, sistemas de ar-condicionado, ou de informação, não existe uma regra para o gestor seguir, pois depende do porte do escritório e do seu perfil. Alguns, explica, são empresas de projetos que têm em seu corpo técnico especialistas de várias áreas. Outros, menores, trabalham em parceria com profissionais complementares.

No desenvolvimento do projeto executivo é importante que o gestor mantenha reuniões regulares, porém, tudo depende do porte do empreendimento e da área em questão – que pode ter maior ou menor envolvimento nas diferentes etapas do projeto. “Em grandes projetos, é possível que exista um gestor geral que é assessorado por gestores de área”, afirma Daniela.

MUDANÇA DE RUMO

Em seu trabalho, acontece de o gestor se deparar com propostas de alteração do projeto original, feitas por algum projetista, visando facilitar ou reduzir custos de uma determinada instalação que, se implantada, pode exigir alterações no projeto todo. Daniela explica que nestes casos, são muitas as variáveis a serem analisadas, como os custos de retrabalho, os prazos, a complexidade de execução, domínio técnico, custos de execução, payback, redução de custos operacionais, valorização do empreendimento, redução de impactos ambientais etc. “O gestor deverá analisar todas essas variáveis para apresentá-las ao cliente para tomada final de decisão”, diz.

O gestor de projetos tem, ainda, um papel fundamental, na medida em que defende os interesses do empreendedor ou cliente – que, na maioria das vezes, não entende muito de projeto e execução de obras – frente aos fornecedores de detalhamentos e projetos, ou mesmo de execução dos serviços de obra. “Ainda que não seja responsável pela execução, o gestor precisa ter o olhar à frente, considerando a viabilidade técnica e executiva das soluções propostas”, orienta.

BOA GESTÃO MINIMIZA CUSTOS

Daniela afirma que a boa gestão de projetos influencia nos custos finais de um empreendimento. O custo de projetos representa 1% ou menos do custo total de um edifício com vida útil em torno de 40 anos. Um bom projeto reduz custos de construção, de operação, manutenção e adequação. “Deveria se investir mais em projetos e na boa gestão dos mesmos, pois a possibilidade de intervenção no empreendimento nesta fase é da ordem de 90%. Com o edifício pronto cai para, aproximadamente, 10%”, diz. Em sua opinião, investir significa pagar melhor, envolver mais especialistas e dar-lhes mais tempo de desenvolvimento. “Os prazos no Brasil são absurdamente curtos para garantir o desenvolvimento de soluções eficazes e adequadas”. A especialista defende ainda que com um bom projeto nas mãos é possível ganhar em tempo de execução, reduzir custos de construção e operação, desenvolver soluções que irão contribuir mais para a satisfação do cliente, reduzindo os impactos ambientais.

Fonte: Portal AECweb