Por Eduardo Zugaib,
Entre os desafios vividos por empreendedores e gestores da
atualidade, está a capacidade de lidar com aquela que ocupou grande parte dos
postos de trabalho nos últimos anos: a Geração Y. Nascidos aproximadamente
entre 1980 e 2000, aGeração Y foi criada em ambientes e culturas com valores
muito diferentes da Geração X (nascida entre 1966 e 1980) e da dos Baby Boomers
(de 1945 a 1965), as quais preenchem, hoje, grande parte dos cargos de média e
alta liderança, e sobre cujos colos está o pacote que contém a dificuldade de
se estabelecer uma comunicação efetiva com sua sucessora.
Nas intervenções que realizamos em empresas com o objetivo
de identificar e atacar as causas das deficiências, gargalos e ruídos de
comunicação, já tem sido previsível encontrar entre seus gerentes o seguinte
perfil: o profissional com idade entre 40 e 55 anos que sente que perdeu grande
parte – ou o total – da capacidade de influenciar seus liderados, justificando
essa perda a uma ‘força maior’, ou seja, a instabilidade das novas gerações. Do
ontem, quando ainda eram validados como líderes, sentem-se hoje vítimas de uma
força a qual não foram preparados para enfrentar, apegando-se a essa tese para justificar,
em partes, os altos índices de rotatividade na equipe.
Em uma destas empresas, ao longo do primeiro ano de
intervenção, monitoramos essa rotatividade. Não apenas pelo transtorno gerado
internamente, mas também através da continuidade da vida profissional daqueles
que tinham sido desligados da empresa, muitas vezes sob o pesado carimbo das
advertências, suspensões e até demissões por justa causa, ocorrendo em espaços
muito curtos de três e seis meses.
A surpresa foi que muitas dessas histórias de continuidade
demonstraram exatamente o oposto do que o líder de perfil X ou B-Boomer
gostaria de acreditar: o profissional Y, logo após sua contratação em uma nova
organização, demonstrava alta produtividade, perspectivas renovadas e, pasmem,
felicidade no trabalho, a qual era compartilhada espontaneamente nas redes
sociais digitais por onde transitava. Com pesquisas e indicativos devidamente
registrados, era chegada a hora do diagnóstico:
- Prezados gestores, temos duas notícias para lhes dar: uma
boa e uma ruim. Uma delas é que monitoramos os colaboradores desligados durante
este ano sob o guarda-chuva de críticas à geração Y e constatamos que eles
estão deslanchando no mundo lá fora. A outra é que precisamos rever urgente a
comunicação estabelecida junto aos seus liderados, já que essa mesma geração
comporá cada vez mais a força de trabalho dentro das empresas. A opção entre
qual destas notícias é a boa ou a ruim, ou, se ambas são boas ou ruins, ficará
a cargo da sua capacidade de compreender e aceitar que estamos atuando em um
mundo novo, muito diferente daquele em que você aprendeu a liderar. E quem não
absorver essa mudança, corre o risco de se transformar, de grande líder de anos
atrás, em ‘chefe’ obsoleto do amanhã.
- E qual a solução para isso?
- Comunicação.
- Mas isso nós já fazemos… já temos até uma newsletter!
- Pois é… essas ferramentas podem até fazer algum sentido
pra quem nasceu analógico, e acredito que ela seja importante para boa parte
dos clientes e parceiros. Mas pra quem nasceu digital, o mundo é um pouco
diferente…
Frente a tal constatação, parte destes gerentes percebeu a
necessidade de rever o modelo de liderança, encarando os fatos com ares de
mudança positiva. Uma maioria intermediária permaneceu atordoada, mantendo por
um tempo uma cara de “quem mexeu no meu X?”. Uma terceira parte, similar em
quantidade à primeira, mostrou total aversão ao que era relatado, insistindo
que aqueles que chegaram por último é que deveriam se ‘vergar’ aos que estavam
há mais tempo na empresa. Afinal, ‘com eles tinha sido assim, com os pais deles
idem e com os avós então, nem se fale…’.
Nos meses decorrentes, iniciou-se a construção de uma nova
cultura de liderança, plenamente focada na comunicação, não apenas aquela que
se ‘planta’ mas, principalmente aquela que se ‘colhe’, através do
desenvolvimento de políticas de feedbackcontínuo e da construção de acordos de
convivência. Frente à mudança inevitável, os mais resistentes acabavam por se
tornar pontos fora da curva, aderindo ao novo modelo ‘pela dor’, e não ‘pelo
amor’, como demonstrado pelo primeiro grupo, cujos resultados obtidos, em curto
espaço de tempo, acabaram por convencer a maioria que havia ficado atordoada em
cima do muro.
Dessa experiência, entre outras tantas, destacamos alguns
dos valores de comunicação que passaram a ser trabalhados nesta organização, e
que precisam ser aprendidos pelo gerente que pretende ser líder nos dias de
hoje. Seja bem-vindo à ‘Era da Comunicação Y’, que resumimos em algumas
abordagens:
1) A Comunicação Y é TRANSPARENTE - A Geração Y irrita-se
com a omissão de informações ou com decisões ‘top-down’ que tragam algo obscuro
nas entrelinhas. Se é ‘top-down’, expressão que a Geração X adora, ela quer
compreender o porquê, para ver se isso não vai contra seus valores. Na
comunicação, seja o mais transparente possível ao informar decisões e solicitar
tarefas. Esteja preparado para mais questionamentos do que a geração X está
habituada a fazer. Um exercício excelente para desenvolver sua capacidade de
influenciação, já que, se a geração Y comprar a sua ideia, ela vai se engajar
pra valer.
2) A Comunicação Y RESPEITA A DIVERSIDADE - Se não concorda,
ao menos demonstre respeito à vida particular de seu liderado Y, já que o
espírito ‘workaholic’ que tanto diferenciou – e enfartou - as gerações
antecessoras, para ela não faz muito sentido. Mais uma razão para você encarar
pra valer a última frase do item 1. Compreenda o conceito de ‘vida própria’ da
Geração Y, considerando que, para ela, o trabalho é que deve se adequar ao seu
projeto de vida. Para ela o contrário, praticado pela Geração Y e Baby Boomer,
é frustração na certa. Mesmo sendo individualistas, a Geração Y possui uma
consciência social diferente das antecessoras, demonstrada pela preocupação com
o meio ambiente e com os direitos humanos. São valores morais fortes, que não
se melindram diante da ameaça da perda de emprego. Esqueça o dedinho em riste,
o tom professoral e a lição de moral que um dia lhe deram na vida e que, como
um ‘trote universitário’, você está louco para passar adiante. Com a Geração Y
isso não funciona. O Y quer respeitar seus superiores, mas não vai fazer isso
de uma hora para outra. Antes de validá-lo como líder, ele vai observar a
coerência entre seu discurso e suas atitudes, identificando – e demonstrando -
com requintes de crueldade todo gap existente entre eles. Mais que hierarquia,
o que conta para ela são valores como atitude e autoridade, e não o poder e o
autoritarismo.
3) A Comunicação Y é OBJETIVA - Elimine burocracias e regras
realmente desnecessárias, em especial aquelas que foram criadas como ‘solução
temporária’ em meio a crises e conflitos, mas que acabaram incorporando-se na
cultura da empresa. Certamente a sua empresa possui alguns destes entraves que,
se eliminados, não farão falta alguma e ainda oxigenarão as relações entre
gerações. A Geração Y pensa e age rápido, influenciada pelo seu principal
ambiente socializante, que é a internet. E como fazer para que ela não seja tão
superficial, como a maioria daquilo que é produzido nas redes? Leia novamente a
última frase do item 1.
4) A Comunicação Y é ASSERTIVA - Deixe claro, desde o
início, as expectativas que se tem sobre a atuação do Y, posicionando-o
continuamente sobre seu desempenho e sua evolução. Não raro encontramos, em
nossas incursões, profissionais dessa geração que, já há alguns meses na
empresa, tinham perdido o vigor emocional e até mesmo físico, por simplesmente
não saberem o que estavam fazendo ali, muito menos fazerem ideia daquilo que se
esperava deles. Procure mostrar ao Y as perspectivas de crescimento dentro da
própria empresa através de cases reais de pessoas que ascenderam ali dentro.
Estas histórias costumam existir, por mais ‘travada’ que seja a cultura. Caso
não existam, demonstre que o que há para se aprender ali dentro é algo que vai
ajudar no seu desenvolvimento profissional, seja ali dentro ou lá fora. ‘Mas
isso é ser infiel à empresa’, pode ser que você pense. Hora de mudar um pouco
também o conceito de fidelidade, que na Geração Y, tem que rimar com
felicidade. O Y não namora, noiva e casa, como as gerações anteriores. Ele
simplesmente ‘fica’, enquanto dura o encantamento e a identificação de
propósitos. Ele é fiel apenas àquilo que agrega valor ao seu projeto de vida,
onde trabalho representa apenas um dos componentes. Identifique quais são os
outros componentes e busque formas de valorizá-los no ambiente de trabalho.
5) A Comunicação Y é COLABORATIVA - Estimule a criação
colaborativa e o compartilhamento de conteúdos e de saberes. É fundamental para
a Geração Y sentir-se como parte da solução de problemas, já que a criatividade
e a inovação são para ela valores muito fortes. Redes sociais internas ou
externas à empresa só farão sentido para o Y se ele estiver envolvido na
construção de ao menos parte do que está ali. Do contrário, estes recursos
serão considerados como a boa e velha burocracia top-down, travestida de
‘modernidade’ tecnológica. Tão convincente quanto um vovô vestindo bermudão de
skatista e boné virado de lado, falando gíria. A palavra aqui é envolvimento.
Vale a pena lembrar que ‘Comunicação Colaborativa’ não significa Reunião
Improdutiva.
6) A Comunicação Y RECONHECE O ACERTO – O que isso
significa? Feedback sempre. Reconheça os acertos e celebre os bons resultados,
tanto individualmente quanto em público. Registre-os no ambiente digital da
empresa, especialmente aqueles abertos aos demais públicos da empresa:
clientes, parceiros, fornecedores, etc. Trate os erros individualmente, focando
no comportamento que o gera e não ‘mirando na pessoa’. O que o Y espera do seu
gerente é um ambiente de contínua oportunidade de aprendizado, com ampliação de
responsabilidades, chances de melhorar e de ser reconhecido pelo que faz. Para tanto,
ele busca não uma relação de obediência aos mais velhos, mas de parceria. É
fundamental que o gerente aprenda a trabalhar essa espontaneidade a seu favor,
principalmente medindo o feedback que diz respeito a ele enquanto líder. Esteja
junto de sua equipe, lado-a-lado, evitando a montanha da arrogância ou a vala
profunda da frouxidão. O colaborador Y talvez seja aquele que exigirá dos seus
líderes um vigor real na prática dos três fatores de motivação que Jack Welch
elencou: o desafio, a remuneração e a celebração.
Isso é tudo? Evidente que não, mas já pode representar uma
ajuda para empresas e gerentes que estão patinando na condução de seus
liderados Y, ajudando-os a ao menos iniciar seu desenvolvimento nesta nova
sensibilidade gerencial. E é bom lembrar que, se você chegou até aqui, vale a
pena reler ao menos cinco vezes o último parágrafo do item 1.
Eduardo Zugaib é escritor, profissional de comunicação e
marketing, professor de pós-graduação, palestrante motivacional e
comportamental. Ministra treinamentos nas áreas de Desenvolvimento Humano e
Performance Organizacional. www.eduardozugaib.com.br
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