Dilbert - The Project Post-Mortem

Publicações PM Network e PMI Today estão disponíveis em português

A revista PM Network e o jornal PMI Today, publicações mensais do PMI, estão disponíveis em língua portuguesa a partir das edições de Setembro-2013. Com isso o PMI facilita o acesso dos brasileiros às suas publicações mais populares, que trazem um conteúdo especializado sobre o universo do gerenciamento de projetos.

A revista PM Network aborda casos reais que dizem respeito ao gerenciamento de projetos, incluindo matérias que exploram como as ferramentas são utilizadas e quais são os resultados obtidos em determinados setores da indústria. A publicação traz também a opinião de especialistas em seções fixas, sempre destacando assuntos atuais da gestão de projetos. Por enquanto a edição em português está dsponível somente via computador (http://www.pmnetwork-portuguese.com) ou através da revista impressa (disponível gratuitamente para membros). A versão mobile ainda é oferecida somente em inglês.

O jornal PMI Today traz informações objetivas sobre os Capítulos do PMI e os eventos que estão acontecendo ao redor do mundo, na maioria das vezes organizados pelos próprios Capítulos. Mensalmente são atualizados também os números que compõem a comunidade do PMI, incluindo profissionais certificados, Capítulos e publicações dos principais padrões do PMI. A versão em português pode ser acessada através do link http://www.pmitoday-portuguese.com.

Fonte: www.pmisp.org.br

O dinheiro é o mais importante para ser feliz no trabalho?

Em pesquisa feita pelo Ateliê de Pesquisa Orgazinacional, 78% dos profissionais responderam que sim

O tema felicidade no trabalho está em voga no mundo corporativo e é uma das prioridades das áreas de Recursos Humanos. Pesquisas têm sido feitas por diversas instituições exatamente para lançar algum entendimento sobre o tema que, por ser uma novidade, é bastante abstrato e até cercado de muito romantismo. Isso ocorre porque o assunto é de grande complexidade e invariavelmente é incluído entre os conceitos e melhores práticas de RH, como clima organizacional, engajamento e política de retenção de talentos profissionais.

Nesse sentido, o Ateliê de Pesquisa Organizacional divulgou um estudo sobre o tema. Com abordagens qualitativas (quatro grupos de discussão) e quantitativas (200 entrevistas), gestores e não gestores de companhias estabelecidas em São Paulo e no Rio de Janeiro responderam e indicaram o entendimento e a experiência que possuem da própria felicidade no trabalho. O propósito central do estudo foi conhecer e abordar, de forma dinâmica e profunda, como esses profissionais percebem e caracterizam a condição de felicidade nas empresas em que trabalham.

Em síntese, o que a pesquisa revela sobre felicidade no trabalho para os profissionais ouvidos? Eles mesmos apontam: é ganhar dinheiro, relacionar-se com pessoas, ter desafios, trabalhar em equipe. É contar com relações seguras e confiáveis entre colegas, ser reconhecido, sentir-se motivado, satisfeito, competente e alegre na empresa, entre outros sentimentos.

Outro tema relevante e que também entrou na pesquisa, diz respeito à infelicidade no trabalho. Os participantes apontaram várias compreensões: ter disputas internas, sofrer pressões, ambiente tenso, colegas fingidos, adoecimentos, pouco tempo para coisas pessoais, ausência de reconhecimento e líderes inadequados, entre outros fatores.

O estudo produziu algumas conclusões. Uma delas indica os fatores individuais bastante presentes na determinação do estado de (in)felicidade dos profissionais, e também a influência dos fatores externos e coletivos, com ênfase, porém, um pouco menor do que se costuma considerar. Outra conclusão provoca uma reflexão sobre a novidade (ou não) do conceito de felicidade no trabalho, uma vez que os próprios profissionais quando a definem usam conceitos como motivação, realização no trabalho, clima e ambiente, que são velhos conhecidos da área de Recursos Humanos.

  

Veja os principais resultados da pesquisa:

- Para 78%, o dinheiro é um fator que se sobrepõe a todos os outros.

- Para 79% dos entrevistados, eles estão felizes ou muito felizes em relação ao trabalho; apenas 7% consideram-se infelizes ou muito infelizes.

- Para 46%, eles são os responsáveis e não a empresa pela própria felicidade no trabalho.

Mulheres vs. homens

- Entre as mulheres, 84% consideram-se felizes ou muito felizes em relação ao trabalho. - Entre os homens, 75% consideram-se felizes ou muito felizes em relação ao trabalho.

Paulistas vs. cariocas

- Os cariocas (85%) consideram-se felizes ou muito felizes em relação ao trabalho.

– Os paulistas (71%) consideram-se felizes ou muito felizes em relação ao trabalho.

- O dinheiro tem muito mais peso para os cariocas (84%) do que para os paulistas (73%).

Excesso de trabalho

- Trabalhar é importante para o crescimento pessoal e profissional, disseram 45% dos entrevistados; 44% disseram que trabalham para sentir-se realizado.

- Para 57%, trabalhar mais de 8 horas por dia é motivo de satisfação. Apenas 17% responderam que trabalhar além do horário é motivo de insatisfação.

O que causa felicidade no trabalho

- Para 49%, relacionar-se com pessoas é uma das situações que deixa feliz no trabalho. Para 41%, trabalhar em equipe é a principal situação.

- Para 68%, quando estão felizes no trabalho, sentem-se motivados.

- Para 36% (60% deles do Rio de Janeiro), nada os deixa infelizes no trabalho.

- Para 48%, a infelicidade no trabalho traz o sentimento de desmotivação.

Saúde

- A maioria dos entrevistados (63%), não tiveram qualquer problema de saúde nos últimos meses. Mas 37% deles apontaram estar sofrendo de dor de cabeça (43%), cansaço exagerado (25%) e dor de estômago (18%), entre outros adoecimentos.

Fonte: www.administradores.com.br

PMI São Paulo promove webinar gratuito - "Priorização de projetos com base na estratégia da organização"‏

SOBRE O WEBINAR:

Nesta palestra, serão exploradas metodologias fundamentadas em Engenharia de Valor aplicadas na Tetra Pak como ferramenta de gestão de portfólio para seleção e priorização dos projetos. De um lado, a Estratégia é desdobrada em Drivers e Enablers, com pesos entre eles. Do outro, atribui-se a cada Projeto pontos que refletem o seu grau de influência para os Enablers estratégicos. Isso é feito através de um comitê multidisciplinar, com representantes das diversas áreas e que se reúne periodicamente. Todos os pesos e pontos seguem a escala de Fibonnaci, gerando ao final um ranking dos projetos que mais agregam valor ao negócio. Apesar desta metodologia ter sido criada para projetos de TI em uma empresa privada, sua lógica é aberta e pode ser aplicada a diferentes naturezas de projeto e aos mais diversos tipos de organização.

SOBRE O PALESTRANTE:

Nelson Akira Furukita atua na área de TI há mais de 20 anos, formado pelo ITA, com MBA pela FGV em Gestão Empresarial e Pós-graduação pela FAE Curitiba em Economia. Certificado como PMP pelo PMI, como MCSE pela Microsoft e como CNE pela Novell. Atualmente atua como Gerente de Sistemas e Projetos na Tetra Pak, sendo responsável pela América do Sul e Central, onde recebeu um prêmio de melhor Líder de equipe em 2012. Membro do time vencedor do Prêmio Eco 2008 (Jornal Valor Econômico e AMCHAM) na categoria Sustentabilidade pelo site www.rotadareciclagem.com.br. Atuou como professor titular da disciplina de Sistemas de Informação no Paraná.

Data: 24/09/2013

Horário: 20h (horário de Brasília)

Duração: 1h

Acesso: http://pmi.adobeconnect.com/r4vuy3pj6ra/ (reserve seu lugar 15 min antes do início)

PDUs: 1 PDU válido para o participante desse webinar

10 Paths to Creativity

3 habilidades que todo executivo do século 21 precisa ter - Terceira Habilidade

Dividir atenção de forma calculada

Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar.

Cathy Davidson

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. 

Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? 

Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração. 

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. Seu último livro é Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn (Viking, 2011).

Fonte: www.hbrbr.com.br

3 habilidades que todo executivo do século 21 precisa ter - Segunda Habilidade

Exercer influência digital

Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso.

Thomas H. Davenport e Bala Iyer

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. 

Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

Fonte: www.hbrbr.com.br