Respeitar códigos de outras culturas
Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso
encarar o risco de se sentir falso e incompetente.
Andrew L. Molinsky
O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de
tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma
consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar
feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de
software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter
trabalhadores chineses.
Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem
no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da
Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são
gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional
internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que
o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na
Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com
delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe
que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três
líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso
profissional depende disso.
O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos
dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam
sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas
estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma
habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a
capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar
normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do
que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de
administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em
ação o conhecimento cultural.
É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu
comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente
incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele,
o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e
constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No
íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo
de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento
às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas
emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em
risco sua carreira e o sucesso da empresa.
A boa notícia é que é possível superar o problema. O
primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco,
uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o
italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido,
que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o
progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se
sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou
soando ridículo!”).
O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o
sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a
um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída
seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco
conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e
a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na
massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos
americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.
O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching.
Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e
valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco
sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais
eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado
com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a
operação em Xangai para o crescimento futuro.
Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva
da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco
percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão,
ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar
as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e
desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua
abordagem.
Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um
novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em
situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e
identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento
condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave
para ser um líder verdadeiramente global.
Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento
organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA.
Também leciona no departamento de psicologia da instituição.
Fonte: www.hbrbr.com.br
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