GP em Ação: março 2012

sexta-feira, 30 de março de 2012

Os erros mais comuns na entrevista, segundo o LinkedIn

Falta de informação, noção e organização são alguns dos deslizes mais clássicos na entrevista de emprego.

Com metade dos votos, a ignorância a respeito dos negócios, cultura e perfil da empresa em questão é, de longe, o pior deslize me uma entrevista, segundo os usuários do LinkedIn.

Nem só de falta de informações vivem os erros mais clássicos em uma entrevista de emprego. Falta de noção e organização do tempo também entraram para a lista. Confira:

1. Não saber muito sobre a companhia

O erro é comum, mas pode ser resolvido com uma busca no Google e um olhar atento no site da companhia.

Como evitar? Não deixe de dedicar alguns minutos para ler com atenção o site da companhia, buscar notícias recentes sobre os negócios da empresa e mercado em que ela está inserida.

Vale também checar as resenhas de funcionários postadas na rede social Glassdoor. Apesar de ainda não ser popular no Brasil, o site traz um panorama interessante sobre os bastidores de companhias espalhadas pelo globo.

2. Chegar atrasado

Por mais coerentes (ou não) que sejam as justificativas para perder a hora na entrevista de emprego, este é um erro que, de cara, já pode minar as chances de qualquer bom candidato.

Como evitar? Organize-se para chegar com, no mínimo, trinta minutos antes da entrevista. No dia anterior, cheque os trajetos possíveis, leve em conta prováveis imprevistos e investigue se fatos que atrapalham o trânsito, como obras ou eventos especiais, cruzarão o seu caminho.

3. Fazer perguntas irrelevantes

Uma boa estratégia para demonstrar interesse pela oportunidade em questão é fazer perguntas para o recrutador. Isso não significa, contudo, que você está autorizado para fazer questionamentos evasivos que só contribuem para corromper sua reputação.

Perguntar “em que negócio esta empresa atua”, por exemplo, só denuncia ignorância e despreparo. Entre outros assuntos proibidos na entrevista estão questões que coloquem o recrutador numa saia justa ou que demonstrem que você só está preocupado com dinheiro.

Como evitar? Busque o máximo de informações possíveis sobre a empresa. Elas serão úteis para você elaborar questões inteligentes e relevantes.

4. Não enviar uma nota de agradecimento

Sumir do mapa após a entrevista não é uma estratégia inteligente para quem quer se tonar inesquecível para o headhunter. Por isso, após a entrevista, vale enviar um e-mail de agradecimento ou, até mesmo, adicionar o recrutador no LinkedIn.

Como evitar? A dica básica para se tornar inesquecível para o recrutador é ser objetivo e simpático. Agradeça, mostre-se disponível e ponto. Ou seja, nada de pedidos desesperados para que ele escolha você para o emprego em questão.

Fonte: Site da revista Exame: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-erros-mais-comuns-na-entrevista-segundo-o-linkedin?page=2&slug_name=os-erros-mais-comuns-na-entrevista-segundo-o-linkedin

quinta-feira, 29 de março de 2012

Metas S.M.A.R.T

Caros leitores,

Hoje, eu e minha equipe dedicamos algumas horas para definir nossas metas para 2012.

Eu imagino o que você deve estar pensando: "Como assim?! Já estamos quase no segundo trimestre e ainda não foram fechadas as metas para 2012?"... é... é isso mesmo.

Foi um grande trabalho feito pelo time. Definimos nossas metas em conjunto, alinhando os interesses pessoais e expectativas de carreira com as entregas esperadas pelo nosso negócio.

Aplicamos a metodologia SMART para definir nossas metas e achei um tema muito interessante para compartilhar com vocês. Espero que aproveitem e apliquem com suas equipes:

Criar metas S.M.A.R.T., é uma forma de se alcançar os resultados esperados de uma forma estrturada e lógica. Vejamos abaixo, uma explicação de cada etapa deste poderoso processo de criação de metas:

S = (SPECIFIC) ESPECÍFICOS – UM OBJETIVO ESPECÍFICO TEM UMA CHANCE MUITO MAIOR DE SER REALIZADO DO QUE UMA META GERAL.

Para definir uma meta específica deve-se responder seis perguntas:

Quem: Quem está envolvido?
Qual: O que eu gostaria de realizar?
Onde: Identificar uma localização.
Quando: Estabelecer um calendário.
Quais: Identificar necessidades e limitações.
Por que: razões específicas, propósito ou os benefícios de se realizar a meta.

M = (MEASURABLE) MENSURÁVEIS – ESTABELECER CRITÉRIOS CONCRETOS PARA MEDIR O PROGRESSO EM DIREÇÃO À REALIZAÇÃO DE CADA META QUE VOCÊ DEFINIU.

Quando você mede o seu progresso, você fica no caminho certo. Alcançar a sua meta nas datas é experimentar a alegria da conquista que direciona você a dar continuidade ao esforço necessário para atingir sua meta. Para determinar se o seu objetivo é mensurável, faça perguntas como:

Em quanto tempo quero atingir esta meta?
Quando quero cumprir esta meta?
Como vou saber quando estará cumprida?

A = (ATTAINABLE) ATINGÍVEL – QUANDO IDENTIFICAR OBJETIVOS QUE SEJAM MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ, VOCÊ COMEÇA A DESCOBRIR MANEIRAS DE TORNÁ-LOS REALIDADE.

Você desenvolve as atitudes, capacidades, habilidades e capacidade financeira para os alcançar. Começará a ver que anteriormente estava negligenciado oportunidades para se aproximar da concretização de suas metas.

Você pode atingir mais rápido qualquer objetivo que tenha estipulado, quando planeja seus passos com sabedoria e estabelece um calendário que permite a você executar essas etapas. Metas que pareciam longe e fora do alcance, eventualmente se aproximam e se tornam viáveis, não porque os seus objetivos encolheram, mas porque você cresceu e expandiu para corresponder-lhes. Quando lista suas metas, você constrói sua auto-imagem. Você se vê como merecedor de tais objetivos, e desenvolve as características e personalidades que permitem que você os realize.

R = (REALISTIC) REALISTAS – PARA SER REALISTA, UMA META DEVE REPRESENTAR UM OBJETIVO PARA O QUAL AMBOS ESTÃO DISPOSTOS E APTOS A TRABALHAR.

Uma meta pode ser alta e realista. Você é o único que pode decidir quão alto deve ser o seu objetivo. Mas não se esqueça que cada meta representa um progresso substancial. Uma grande meta é freqüentemente mais fácil de alcançar do que uma baixa, porque uma meta baixa exerce força motivacional baixa, ao contrário da alta. Alguns dos trabalhos mais difíceis algumas vezes parecem realmente fáceis, simplesmente porque eram um trabalho de amor.

Seu objetivo é provavelmente realista, se você realmente acredita que ele possa ser realizado. Outras maneiras de saber se o seu objetivo é realista é de determinar se você tem algo de semelhante realizado no passado ou perguntar que condições deveriam existir, para realizá-lo.

T = (TIME-BOUND) TANGÍVEL – A META DEVE SER FUNDAMENTADA DENTRO DE UM PERÍODO DE TEMPO. SEM QUALQUER TEMPO VINCULADO A ELA NÃO HÁ NENHUMA SENSAÇÃO DE URGÊNCIA.

Se você quiser emagrecer 10 quilos, quando você quer estar nesse peso? “Um dia” não vai funcionar. Mas se você inseri-la dentro de um prazo, digamos, “primeiro de maio“, depois que você programar o seu inconsciente ele entra em movimento para começar a trabalhar sobre a meta.

A meta é tangível quando você pode experimentá-la com um dos sentidos, ou seja, sabor, tato, olfato, visão ou audição. Quando o objetivo é tangível, você tem uma chance melhor de fazer isso e, portanto, será específico, mensurável e atingível.

Lista de certificados PMI no Brasil

Caros leitores,

Segue uma relação rápida com os profissionais certificados PMI no Brasil.

Se você faz parte dessa lista, deixe aqui o seu comentário e compartilhe a sua experiência com todos nós!

CAPM®: 315
PgMP®: 14
PMI-RMP®: 70
PMI-SP®: 25
PMP®: 11.570
PMI-ACP®: 13
OPM3® Certified Professional: 02

Fonte: PMI

domingo, 25 de março de 2012

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 7

7 Acordar mais cedo

É fato que nem todos das gerações anteriores têm o hábito de começar o dia mais cedo. Mas, para os que tem a opinião é unânime: quanto mais cedo você acorda, mais o seu dia tem potencial para render.

Queiroz é um exemplo prático disso. Acorda todos os dias por volta das 4h30, 5 horas da manhã. “Faço dois dias em um. Se você começa duas horas mais cedo do que a pessoa ao seu lado, em uma semana, você tem dez horas a mais do que ela, em um mês, quarenta horas e, em três anos, um ano inteiro em frente a ela”, afirma o executivo. Se conseguir assimilar, parabéns. Este é o futuro”.

Fonte: Site da revista Exame: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-licoes-que-a-geracao-y-pode-aprender-com-os-mais-velhos?page=3&slug_name=7-licoes-que-a-geracao-y-pode-aprender-com-os-mais-velhos

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 6

6 Aprender que diploma não é tudo

Mais e mais, a geração Y tem focado seus investimentos e esforços em formação. Ponto positivo. Porém, atenção: isso não é tudo. “Além de completar a formação, é essencial desenvolver a parte prática”, diz Queiroz.

“Não é só o diploma. A formação conta também. E isso inclui ter experiência profissional”, diz Patrícia. “Não só pelo conhecimento técnico que você adquire, mas também pelo fato de aprender a trabalhar, a lidar com outras pessoas”.

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 5

5 Analisar mais

De acordo com Queiroz, uma das características mais marcantes da geração X é a desconfiança. “A Y, por sua vez, é multitarefa, multifuncional. Eles não param muito para raciocionar, analisar as variáveis”, diz.

Ao assumir uma postura mais analítica, ele afirma, as tarefas (e até a própria vida) são feitas com mais consistência. “Tudo isso tem que ter uma medida certa também. Você não pode também desconfiar de tudo, porque assim não sairá do lugar”, afirma.

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 4

4 Dar sentido ao trabalho

“Para os baby-boomers, o trabalho é a razão da vida. Para a geração X, um meio para pagar as contas. Para a Y, o trabalho é a satisfação do desejo do consumo”, diz o executivo da Chubb Seguros.

Tendo em vista isso, um conselho de Queiroz é mudar a maneira de encarar a própria função. “Como precisamos passar o maior tempo das nossas vidas dentro da empresa, o trabalho tem que significar um pouco a razão da nossa vida”, afirma.

Mas isso não deve servir de pretexto para abdicar totalmente da qualidade de vida, um fator caro aos representantes da Geração Y. “A medida da ambição deve ser diretamente proporcional ao seu bem estar”, diz o executivo.

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 3

3. Fugir do imediatismo

“Pelas conexões que eles têm, pelo próprio ritmo do mundo, em que tudo acontece de uma maneira mais rápida, a geração Y não tem muita paciência para esperar”, afirma Patrícia Epperlein, presidente da Mariaca. E isso, muitas vezes, se materializa em planos e ambições de carreira com um elevado grau de imediatismo.

Focar no sucesso meteórico pode ter vantagens no curto prazo, mas, no longo, sua carreira pode ir à ruína. Motivo? Ao apostar em atalhos para chegar ao topo mais rápido é normal que se pule algumas etapas essenciais para o amadurecimento profissional.

Inspire-se nos mais experientes para se lembrar que “o resultado até pode demorar para aparecer, mas ele aparece. É só preciso persistência e foco”, diz a especialista.

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 2

2. Ser multitarefa com foco

Lidar com várias atividades ao mesmo tempo virou quase uma regra dentro do mundo corporativo. E boa parte das pessoas que estão na faixa etária da geração Y conseguem encarar naturalmente esta demanda.

O problema é que há também quem ser perca. “Algumas pessoas acabam não fazendo uma coisa nem outra”, observa Queiroz. De acordo com ele, a ideia de ser multitarefa também exige disciplina. “Se você desempenhar e conseguir assimilar, parabéns. Este é o futuro”.

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos - Lição 1

De ter mais foco a acordar mais cedo: veja quais são as posturas das gerações anteriores que podem inspirar a carreira dos representantes da geração Y

As diferenças entre as gerações no ambiente corporativo já foram listadas, discutidas e experimentadas. Mas, ambos os lados da trincheira admitem: baby boomers, membros da geração X e Y têm muito a aprender uns com os outros.

Dadas as características econômicas e sociais do país, cada vez mais cedo, a geração Y (que nasceu entre meados dos anos 80 e 90) está alcançando a postos mais altos na hierarquia.

Diante dessa ascensão meteórica na carreira, é certo que os executivos mais jovens têm muito a aprender com quem está no mercado de trabalho há mais tempo.

1. Ouvir mais

“Na minha geração mandava quem podia e obedecia quem tinha juízo”, afirma Acacio Queiroz, presidente da Chubb do Brasil Seguros. Hoje, as relações no mundo corporativo estão, digamos, menos rígidas e as chances de contestação são relativamente maiores.

Isso não significa, contudo, que a geração Y está autorizada a subir no salto alto e não se submeter à hierarquia. “Muita gente usa mais a boca do que os ouvidos. Não é questão de ser submisso, mas de ouvir para aprender mais”, diz o executivo.

10 frases memoraveis de Steve Jobs

1 - "Lentamente, comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi começar de novo."

2 - "A única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz."

3 - "Tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição."

4 - "Eu trocaria toda a minha tecnologia por uma tarde com Sócrates."

5 - "A inovação é o que distingue um líder de um seguidor."

6 - "Continue sempre insatisfeito, e continue sempre louco."

7 - "Nunca tivemos vergonha de roubar grandes ideias."

8 - "Os botões do Mac OS são tão bem-feitos que você vai querer lambê-los."

9 - "É mais divertido ser um pirata do que ingressar na marinha."

10 - Você pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que aponta uma nova direção.

terça-feira, 20 de março de 2012

PMO: rompendo o paradigma do imediatismo

Por Francisco Iglesias Bretas

As empresas sabem quantos projetos, mudanças e inovações estão sendo desenvolvidas dentro de suas operações? Conhecem as reais necessidades e objetivos dos projetos que desenvolvem? Analisam a viabilidade de implantação de seus projetos? Têm consciência dos impactos e complexidade dos projetos propostos? Enfim, estão fazendo as coisas certas do modo certo?

As funções do PMO, mais comumente conhecido como “Escritório de Projetos” (do inglês Project Management Office) evoluíram e este não deve ser somente mais uma entidade organizacional de suporte ao negócio através do controle de cronogramas, relatórios de performance, dentre outras atividades. O PMO de hoje é fundamental para o sucesso das organizações e deve prover serviços e inteligência em atividades vitais (“core”) e nas áreas de suporte à gestão. O posicionamento de um PMO deve ser coerente com os desejos e necessidades da organização, mas deve ser acima de tudo, um prestador de serviços intrínseco à Organização e, como tal, sua sobrevivência e aceitabilidade dependerão da satisfação dos seus clientes e da percepção de valor dos serviços prestados, em todos os níveis hierárquicos da organização.

Um PMO eficaz permite às organizações atingirem os resultados pretendidos a custos mais reduzidos, criando um elo entre a Gerência Executiva e a Gerência Funcional, viabilizando uma gestão eficaz por projeto, padrões de trabalho alinhados à Gestão de Processos, monitoramento centralizado e preciso dos status dos projetos, incremento do desempenho dos projetos e o aumento das competências em gestão por projeto. Quando bem estruturado, um PMO também ajuda a organização a vencer o mito da fiscalização e punição e aceitar que os resultados não são tão diretos e instantâneos.

No que se refere a sua aplicabilidade, o PMO é normalmente utilizado por empresas com interesse em desenvolver uma cultura de trabalho orientada à gestão por projetos, que por sua vez são cada vez mais pressionadas para lançarem novos produtos e serviços em prazos cada vez menores e buscarem o alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos empresariais.

O estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2011 – Chapters Brasileiros mostra que 57,9% das organizações que participaram do estudo não obtiveram sucesso na implementação de um PMO devido a resistências e questões culturais. Além disso, no que se refere à percepção de valor dos PMOs por parte das Organizações, o estudo mostra que 48% percebem claramente o valor gerado em todos os níveis hierárquicos, inclusive na Alta Administração. 'Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org'.

O patrocinador do projeto de implantação de um PMO numa organização deve ser um defensor entusiasta e ATIVO do conceito das práticas-chave, respeitado e influente na empresa, profundo conhecedor da política organizacional e bom conhecedor do negócio da organização.

Somente com um tratamento adequado das necessidades da organização investindo na mudança de cultura e criando um ambiente de colaboração e de ganhos para todos de modo democrático é possível romper o paradigma do imediatismo e desmistificar os escritórios de projetos, pois eles, não são a salvação da lavoura.

REFERÊNCIAS:

http://www.slideshare.net/companyweb/pmo-escritrio-de-projetos-desafios-e-resultados - (acessado em 28/02/2012).

http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2069 – (acessado em 07/03/2012).

http://www.slideshare.net/ricardo.vargas/ricardo-vargas-estabelecendo-escritorio-projetos-pt-1323916 - (acessado em (07/03/2012).

PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Relatório Nacional.

Project Management Office – PMO e Gestão de Portfólio de Projetos (Curso: MBA GESTÃO DE PROJETOS) (Fead) 2011.

Um Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK) Quarta Edição (Project Management Institute, Inc) 2008.

segunda-feira, 19 de março de 2012

Isso que dá trabalhar numa empresa que investe em GP

What is PMP and PMI?

Em inglês, mas muito claro e didático.

domingo, 18 de março de 2012

Dealing with Your Incompetent Boss - Parte IV

Case Study #2: Protect yourself

Stephanie Fadden* has been in the marketing and communications industry* for more than 16 years. A year ago she took a job at a Fortune 100 company. Michelle*, her new boss, had a similar background but had never managed others before. Early in their working relationship, Stephanie began to see that Michelle was not a clear communicator, could not articulate priorities, and struggled to make decisions. Stephanie was particularly frustrated when Michelle returned her work with line edits that had little to do with the content but were more about stylistic differences. She saw that this boss had little to teach her.

Fortunately for Stephanie, she had a direct route to Michelle's manager because he had recruited her into the organization. She explained to both the manager and Michelle that she didn't think this specific job was a good fit and proposed a move to a new position with a different boss. She framed this suggestion about her needs and refrained from complaining about how she was being managed.

The new position didn't come to fruition, but Stephanie resolved to not let Michelle get her down. Instead she developed coping tactics. "I ask her for exactly what I need. If she is unable to provide it, I provide her with a recommendation," she says.

She has also shifted her mindset. "I've stopped trying to change her," she says. She tries to look at her with compassion. "It's so obvious to me that she's not comfortable in those shoes. She may not know that she's incompetent but she must know that she's not hitting it out of the park. She's trying to do what she thinks a good manager is supposed to do." Stephanie has also made peace with her own situation. "I've accepted and embraced that it's my choice to stay here. Knowing that this is something in my control and I'm not a victim has helped me tremendously," she says. There are days that Stephanie wishes she could just leave but she reminds herself that she is choosing to stay. "If I focus on the things in my control, I have a more productive day."

Fonte: Blog da Harvard Business Review: http://blogs.hbr.org/hmu/2011/06/dealing-with-your-incompetent.html

Dealing with Your Incompetent Boss - Parte III

Take care of yourself

Working for an incompetent boss can be bad for your health. "There is a lot of research on the negative psychological effects," says McKee. She suggests creating psychological boundaries that protect you from the emotional damage. We have a tendency to point to a bad boss and say, "He is ruining my life." But, this ignores the fact that you have agency in the situation: you can decide whether to stay or not. "Once you become a victim, you cease to become a leader," she says. Focus on what makes you happy about your job, not miserable. "We can come to work every day and pay attention to this horrible boss or we can choose to pay attention to the people we are happy to see every day or the work we enjoy. We can choose which emotions we lean into," says McKee.

Of course, if you aren't able to do that, you shouldn't suffer indefinitely. Consider looking for a transfer to a new boss or a new employer.

Principles to Remember

Have empathy for your boss and the pressures he may be under.
Create psychological boundaries around work so that your boss's incompetence doesn't negatively impact your health or wellbeing.
Focus on the broader good of the organization and what you can do to contribute.

Don't

Try to point out to your boss all the ways that she is incompetent.
Go to your boss's boss unless you are aware of the potential ramifications.
Stick it out if none of your coping strategies are working — know when you need to leave.

Case Study #1: Focus on what you need

Hilary Parker* had recently moved to Baltimore* and was excited about her new job with a state agency. She was hired by her new boss, Jeremy*, to create a new state-wide alliance focused on environmental issues. Jeremy had been with the agency for years and was well liked across the organization. Three months into the job, however, Hilary noticed that Jeremy was not introducing her to people or setting up the meetings he had promised to. These connections were crucial because Hilary's project depended on forming relationships. "It felt like he was blocking me a bit," she says. Over the next few months, things seemed to get worse. He failed to make introductions, took a long time to get back to her on time-sensitive issues, and took things off Hilary's plate without explanation. "I saw that he was very good at parts of his job but he was terrible at supporting and developing the new program that I was responsible for," she says.

Hilary was frustrated but still determined to get her job done. So she created a detailed table of the projects she was working on, including information about their status and the contacts and support she needed to make them successful. She then presented the document to Jeremy. This exercise helped her organize her thoughts and ensure she was meeting her boss's expectations. But she also used it as a way of gaining permission to seek help elsewhere. Specifically, she asked if she could contact Jeremy's boss Michael*, the chair of the organization, who eventually helped her move some of her projects forward. Michael also sensed Hilary's frustration and encouraged her to be open about it. "He was very supportive. He gave me the feedback I'd been hoping for from Jeremy," she says. In the end, with Michael's support, Hilary decided to leave her position. A few months later, he hired her to work on a consulting project for another agency.

Dealing with Your Incompetent Boss - Parte II

Ask others for help

Look to peers or people outside the organization for advice and a place to vent. This doesn't mean indiscriminate moaning about your boss. "You're not going to help by joining in on the complaining," says McKee. Instead find confidants: a trusted colleague, a spouse, a mentor, or a coach. Explain what you are seeing, how it is impacting you and your work, and ask for advice. "This is not to conspire against your boss, but to check your point of view," says Useem. People outside the situation can give you a fresh perspective or offer helpful suggestions for how to cope.

Make it about you, not your boss

Regardless of your boss's competence level, you need to work together to get your job done, and presumably advance your career. Managing your boss works best if you frame requests and interactions around your needs. "Telling someone who is not self aware that they aren't self aware is generally not helpful," McKee explains. Instead, say something like: "I want to do a good job and achieve my goals, and I need your help to do that." Be specific about what you want: his input on your work, an introduction to another colleague, his permission to reach out to a client, etc. If he is unable to help, suggest an alternative: perhaps you can ask one of his peers or superiors for input or an introduction. Help him solve the problem.

Lead up

Rather than giving up on an ineffectual boss, focus on what you can do to fill in the holes. "It's the calling of leadership to understand what the office or organization needs, and what the customer deserves and to then help them get it. If you recognize [your boss isn't] fulfilling the mission of the enterprise, more power to you for stepping up," says Useem. You don't have to cover up mistakes but do what's best for the organization. "Leadership goes up just as often as it goes down," says Useem. You need to do this without harboring resentment. Do it because you know that it's necessary for the good of the team.

Think twice before ratting anyone out

When you're working for someone who isn't getting the job done, it can be tempting to go to your boss's boss or another leader in the organization. First consider the consequences. "Hierarchy is alive and well. And this person has more power than you do. If you're going to expose them, you need to understand the political current in your organization," warns McKee. People at the top of an organization may feel threatened if they see someone trying to take down their peer and may be unwilling to help. Useem agrees. "It's hazardous to speak up in a very pragmatic sense. If it becomes known that it was you, who's going to be the first to go?" he says. So if you do decide to formally complain, he advises doing it carefully. Test the waters with someone you trust before going to HR or a superior.

Both McKee and Useem emphasize that there are times when you are obligated to speak up. "In extreme circumstances, if the boss is involved in malfeasance, you have a duty to act," says Useem. In these cases, you need to go to HR and report what you have observed. Be ready to share evidence.

Dealing with Your Incompetent Boss - Parte I

Everyone complains about his or her boss from time to time. In fact, some consider it a national workplace pastime. But there's a difference between everyday griping and stressful frustration, just as there is a clear distinction between a manager with a few flaws and one who is incompetent. Dealing with the latter can be anguishing and taxing. But with the right mindset and a few practical tools, you can not only survive but flourish.

What the Experts Say

"Most people have had experience with someone who is incompetent, or at least unhelpful," says Annie McKee, founder of the Teleos Leadership Institute and co-author of Becoming a Resonant Leader: Develop Your Emotional Intelligence, Renew Your Relationships, Sustain Your Effectiveness. Ineptitude in managers is unfortunately common. McKee says that's because too many companies promote people for the wrong reasons. People get ahead because they show results or have the right technical capabilities, but they often don't have the requisite people skills. Michael Useem, the William and Jacalyn Egan Professor of Management at the Wharton School and author of Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win says that whether your boss lacks technical or managerial ability, the results are the same: bad bosses sap motivation, kill productivity, and can make you want to run from the job screaming. While leaving is an option, it's not the only one for coping with a bad boss. Consider these tactics first.

Understand the incompetence

Before you declare your boss useless, check your bias and better understand what you are seeing. "When you're looking at your boss, the first thing you need to do before you judge, is look at yourself," says McKee. Many people have blind spots when it comes to their bosses. Ask yourself whether you are jealous of her position in the organization or if you have a natural tendency to resist authority. Your assessment of her incompetence may be unfairly informed by these beliefs.

Consider also whether you have all of the relevant information. "Be cautious about your judgment until you collect the evidence," says Useem. Remember she may have stressors you don't see or fully understand. "It's very common for people to completely miss the pressures their boss is under. Partly because a good manager will buffer you from them," says McKee. By learning more about your boss and developing empathy for her, you may reevaluate her competence. Remember, even if you conclude that she is indeed incapable, that she is human and don't demonize her.

sábado, 17 de março de 2012

7 lições que a geração Y pode aprender com os mais velhos

Dadas as características econômicas e sociais do país, cada vez mais cedo, a geração Y (que nasceu entre meados dos anos 80 e 90) está alcançando a postos mais altos na hierarquia.

Diante dessa ascensão meteórica na carreira, é certo que os executivos mais jovens têm muito a aprender com quem está no mercado de trabalho há mais tempo.

1. Ouvir mais

2. Ser multitarefa com foco

3. Fugir do imediatismo

Inspire-se nos mais experientes para se lembrar que “o resultado até pode demorar para aparecer, mas ele aparece. É só preciso persistência e foco”, diz a especialista.

4 Dar sentido ao trabalho

5 Analisar mais

6 Aprender que diploma não é tudo

7 Acordar mais cedo

Fonte: site revista Exame: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-licoes-que-a-geracao-y-pode-aprender-com-os-mais-velhos?page=3&slug_name=7-licoes-que-a-geracao-y-pode-aprender-com-os-mais-velhos

sexta-feira, 16 de março de 2012

The Magic of Doing One Thing at a Time

Why is it that between 25 and 50 per cent of people report feeling overwhelmed or burned out at work?

It's not just the number of hours we're working, but also the fact that we spend too many continuous hours juggling too many things at the same time.

What we've lost, above all, are stopping points, finish lines and boundaries. Technology has blurred them beyond recognition. Wherever we go, our work follows us, on our digital devices, ever insistent and intrusive. It's like an itch we can't resist scratching, even though scratching invariably makes it worse.

Tell the truth: Do you answer email during conference calls (and sometimes even during calls with one other person)? Do you bring your laptop to meetings and then pretend you're taking notes while you surf the net? Do you eat lunch at your desk? Do you make calls while you're driving, and even send the occasional text, even though you know you shouldn't?

The biggest cost — assuming you don't crash — is to your productivity. In part, that's a simple consequence of splitting your attention, so that you're partially engaged in multiple activities but rarely fully engaged in any one. In part, it's because when you switch away from a primary task to do something else, you're increasing the time it takes to finish that task by an average of 25 per cent.

But most insidiously, it's because if you're always doing something, you're relentlessly burning down your available reservoir of energy over the course of every day, so you have less available with every passing hour.

I know this from my own experience. I get two to three times as much writing accomplished when I focus without interruption for a designated period of time and then take a real break, away from my desk. The best way for an organization to fuel higher productivity and more innovative thinking is to strongly encourage finite periods of absorbed focus, as well as shorter periods of real renewal.

If you're a manager, here are three policies worth promoting:

1. Maintain meeting discipline. Schedule meetings for 45 minutes, rather than an hour or longer, so participants can stay focused, take time afterward to reflect on what's been discussed, and recover before the next obligation. Start all meetings at a precise time, end at a precise time, and insist that all digital devices be turned off throughout the meeting.

2. Stop demanding or expecting instant responsiveness at every moment of the day. It forces your people into reactive mode, fractures their attention, and makes it difficult for them to sustain attention on their priorities. Let them turn off their email at certain times. If it's urgent, you can call them — but that won't happen very often.

3. Encourage renewal. Create at least one time during the day when you encourage your people to stop working and take a break. Offer a midafternoon class in yoga, or meditation, organize a group walk or workout, or consider creating a renewal room where people can relax, or take a nap.

It's also up to individuals to set their own boundaries. Consider these three behaviors for yourself:

1. Do the most important thing first in the morning, preferably without interruption, for 60 to 90 minutes, with a clear start and stop time. If possible, work in a private space during this period, or with sound-reducing earphones. Finally, resist every impulse to distraction, knowing that you have a designated stopping point. The more absorbed you can get, the more productive you'll be. When you're done, take at least a few minutes to renew.

2. Establish regular, scheduled times to think more long term, creatively, or strategically. If you don't, you'll constantly succumb to the tyranny of the urgent. Also, find a different environment in which to do this activity — preferably one that's relaxed and conducive to open-ended thinking.

3. Take real and regular vacations. Real means that when you're off, you're truly disconnecting from work. Regular means several times a year if possible, even if some are only two or three days added to a weekend. The research strongly suggests that you'll be far healthier if you take all of your vacation time, and more productive overall.

A single principle lies at the heart of all these suggestions. When you're engaged at work, fully engage, for defined periods of time. When you're renewing, truly renew. Make waves. Stop living your life in the gray zone.

Fonte: Harvard Business Review - http://blogs.hbr.org/schwartz/2012/03/the-magic-of-doing-one-thing-a.html

quarta-feira, 14 de março de 2012

PMI São Paulo promove o Curso Indicadores do Valor Agregado em Projetos

PMI:

São Paulo

Tipo de Atividade:

Outros

Data:

quinta-feira, 29 de Março de 2012 - sexta-feira, 30 de Março de 2012

Local:

Sede do PMI São Paulo- Alameda dos Maracatins, 992 – cj. 93B

São Paulo

Brasil

Curso Indicadores do Valor Agregado em Projetos - 16 PDU´s

O Gerenciamento de Valor Agregado em Projetos:

O Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) ou Earned Value Management (EVM) é uma metodologia de gerenciamento usada para medir o desempenho dos projetos. Ao integrar aspetos de custos, cronograma e trabalho realizado versus planejado, o GVA permite um controle em tempo real do orçamento e prazos dos projetos, além de dar um suporte efetivo para a realização de previsões relativa ao comportamento futuro dos projetos. O GVA não elimina os problemas de um projeto, mas ajuda a identificar situações antes que elas se tornem ameaças.

O GVA e outras técnicas associadas ajudam o gerente de projeto a determinar o “estado de saúde” do projeto e a transformar impressões subjetivas em indicadores que permitem responder a questões tais como:

O projeto está com atrasos ou adiantado? Que tarefas estão influenciando o desempenho nos prazos?
Como está o consumo do orçamento? Que tarefas estão consumindo mais ou menos custos que o planejado?
Qual a dimensão dos desvios? O projeto está em risco?
O histórico de desempenho apresenta tendências que podem ameaçar os objetivos do projeto no futuro?
Como posso alterar a produtividade ou a velocidade de execução, de modo a cumprir o orçamento total ou o prazo final do projeto? Onde devo atuar?
Qual a estimativa para a data de término do projeto, considerando o desempenho até o momento?
Qual a estimativa para o custo final do projeto, considerando o desempenho até o momento?

O GVA é um método de gerenciamento bastante popular na comunidade de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O Departamento de Defesa dos EUA usa-o para medir o desempenho dos seus projetos desde os anos 60. Atualmente é um requisito obrigatório no Governo dos EUA. O Escritório de Gerenciamento e Orçamentos (Office of Management and Budget) promove o uso do GVA como o método mais adequado para o gerenciamento de projetos de software.

Outros exemplos de Organizações conhecidas globalmente que utilizam o GVA:

NASA;
Project Management Institute (PMI);
Acquisition Management (Reino Unido);
Governo do Canadá;
Governo da Austrália.

Em resumo, o GVA fornece a informação necessária para monitorar e controlar o desempenho e analisar impactos de desvios nos projetos, permitindo um gerenciamento pró-ativo e decisões devidamente sustentadas.

Objetivos do curso:

Conhecer e compreender o método GVA e o seu enquadramento no gerenciamento profissional de projetos;
Saber integrar o método GVA com outras técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos;
Saber implantar o método GVA e garantir a sua utilização como ferramenta essencial para o controle e sucesso dos projetos;
Compreender como o modelo GVA pode fazer evoluir o grau de maturidade em Gerenciamento de Projetos na organização.

Público Alvo:

Gerentes de projeto;
Integrantes do PMO de uma Organização;
Sponsors e diretores de projeto;
Líderes de equipe e gerentes funcionais com recursos alocados a projetos;
Membros das equipes de projetos;
Qualquer integrante de uma organização que de alguma forma esteja relacionado com o controle e o gerenciamento dos projetos ou portfólios de projetos.

Programa:

1. Introdução

1.1. Gênese e Evolução do GVA

1.2. Certificações em GVA

2. O Método de GVA

2.1. Visão Global

2.2. Métricas de Base

2.3. Indicadores de Desempenho

2.4. Estimativas Futuras

2.5. Variáveis Auxiliares

2.6. Representação Gráfica

2.7. Tipos de Relatórios

3. Extensões ao GVA

3.1. Limitações do GVA

3.2. Derivações do Modelo Base

3.3. A Técnica de Earned Schedule

3.4. O GVA e o Gerenciamento dos Riscos

3.5. Modelo de Maturidade em GVA

4. Implantação do Modelo de GVA

4.1. Modelos de Implantação

4.2. Boas Práticas na Implantação do GVA

4.3. Implantação do Modelo em Ms Project

Material pedagógico:

Material Complementar - a apresentação dos conteúdos que servem de base ao treinamento será distribuída a todos os participantes.

Mini Currículo do Instrutor:

Manuel Brissos de Carvalho - Diretor de Consultoria da Aventia Brasil

Manuel Brissos de Carvalho é certificado PMP® e formado em Eng. Produção Industrial pela Universidade Nova de Lisboa (Portugal). Ao longo de 20 anos de experiência trabalhou como consultor, gerente de projeto e analista de negócio, atuando em projetos de grande porte e complexidade, em diversos setores de atividade (bancos, indústria, energia, transportes e automotivo).

Data e Local:

São Paulo: 29 e 30 de Março de 2012

Horário: das 8:00 às 17:00

Local:

Sede do PMI São Paulo- Alameda dos Maracatins, 992 – cj. 93B

Valores (pagamento antecipado):

Inscrição Individual: R$ 1.300,00

Associados PMI São Paulo: R$ 1.000,00

Inscrições:

Preencha a Ficha de Inscrição;
O responsável confirmará a existência da vaga e encaminhará um e-mail com as informações para pagamento;
Pagamento do curso é à vista ou parcelado em 02 (duas) vezes
Os valores são os seguintes: R$ 1.000,00 para membros do PMI São Paulo e R$ 1.300,00 para não membros do PMI São Paulo;
Não será possível parcelar o valor em mais vezes;
A confirmação da inscrição se dará apenas após a realização do pagamento integral ou da 1ª parcela;
Em caso de desistência, não haverá a devolução da taxa de inscrição ou crédito de qualquer valor pago para turmas futuras;
Não fazemos reservas de vagas.

Observações e informações: Fone/Fax: (11) 5041-4144 / (11) 5531-1920 www.pmisp.org.br

Realização: www.aventia.com

PMI lança incentivo com impacto direto nas taxas de renovação de anuidade

Apesar do programa inicialmente ser válido somente a partir de abril de 2012, o PMI está liberando a partir de agora o desconto para as renovações. Esse benefício, que representa 50% de desconto no valor pago, é válido com exclusividade para alguns países e o Brasil é um deles.

Você pagará US$ 65.00 para renovar sua associação ao PMI e mais US$ 20.00 para opção ao capítulo São Paulo.

A taxa do nosso capítulo São Paulo para estudantes é ZERO.

O preço padrão do PMI hoje é de US$ 129.00 para filiação e US$ 119.00 para renovações. Estudantes: filiação US 40.00 e renovação US$ 30.00.

Este benefício tem como objetivo manter os associados conectados ao PMI. O retorno sobre o investimento na associação é muito grande e pode ser obtido de diversas formas. O PMI vem trabalhando há mais de 40 anos para trazer valor para a comunidade de gerenciamento de projetos.

Nesse primeiro ano, considerado um incentivo piloto, as taxas da primeira associação permanecem inalteradas, isto é, o desconto é concedido somente na renovação. A única restrição existente com relação a essa nova modalidade é o recebimento apenas digital das publicações do PMI, as quais todos os associados tem direito. Para receber as versões impressas (PM Network, PMI Today e outras) o associado deve optar pela renovação tradicional. Entretanto, ter acesso eletrônico e ilimitado é um grande negócio. Além de ecologicamente correto.

Se você ainda tem dúvidas sobre como funciona o programa, acesse o FAQ na página do PMI em:http://www.pmi.org/GLOBALS/Economic-Exception-FAQs.aspx, e veja como obter mais esse relevante benefício!

segunda-feira, 12 de março de 2012

Resenha do livro "Scrum em Ação"

Caros leitores,

Recentemente, fui convidado pela Editora Novatec a ler e elaborar uma resenha do livro "Scrum em Ação".

Compartilho com vocês a resenha e o meu depoimento publicados no site da editora. Confira no link http://www.novatec.com.br/noticias/vi_noticia.php?id=292

Visite o site da editora e confira essa e outras publicações. O acervo é muito interessante!!!

Resenha:
Um livro simplesmente espetacular!

Scrum em Ação traz para você o Scrum como ele é na vida real. Equilíbrio perfeito entre teoria e exemplos reais de sucessos e insucessos na implantação de processos ágeis nas organizações. Uma leitura agradável, leve e em determinados momentos parece até que você está conversando diretamente com os autores.

A conceituação teórica é clara, objetiva e absolutamente didática. Um guia prático para estudantes, programadores, desenvolvedores, testadores, gerentes de projetos e, principalmente, gestores das áreas de negócio.

Esse livro desmistifica o que é o Scrum, tornando claros conceitos que muitas vezes parecem dúbios ou difíceis de compreender sua aplicação no dia a dia das empresas.

Implantar processos ágeis em uma organização não é uma tarefa simples e os ensinamentos compartilhados por Andrew e Phuong-Van Pham o ajudará a superar muitos dos obstáculos durante essa jornada.

Meu depoimento pessoal:
Ter recebido esse presente da Novatec, a oportunidade de ler e avaliar o livro Scrum em Ação, foi uma felicíssima coincidência com o momento que estou vivendo na minha carreira.

Sou certificado PMP, voluntário ativo do PMI São Paulo, e tenho mais de dez anos de experiência em gerenciamento de projetos. Porém, apenas nos últimos anos passei a dedicar maior atenção às metodologias ágeis. No entanto, sempre tive dificuldade de encontrar boas publicações em Português e vocês resolveram esse problema!

Atualmente, sou Gerente de Projetos e Inovação no Citibank, responsável pelos projetos globais no Brasil. A maioria dos projetos está sendo conduzido com algumas práticas do Scrum, o que me motivou a aprofundar os meus conhecimentos nas metodologias ágeis. Inclusive, recentemente me certifiquei Scrum Product Owner (CSPO).

Com isso, ler esse excelente livro “caiu como uma luva” nesse momento! Ele já tem um lugar reservado na minha mesa, para estar sempre a mão para consultas. Já o indiquei para minha equipe, como também para os “Scrum Teams” que tenho trabalhado.

Parabéns pela iniciativa e por investirem nessa área de conhecimento. É um movimento que está ganhando enormes proporções no Brasil, cada vez mais difundido nas organizações e com profissionais ávidos por adquirirem conhecimento.

Espero ter a oportunidade de continuar avaliando suas futuras publicações! Agradeço pela oportunidade.

domingo, 11 de março de 2012

PMI São Paulo e Aventia promovem Curso de Indicadores do Valor Agregado em Projetos

Dando continuidade à parceria estratégica com PMI - Project Management Institute - Chapter de São Paulo, estaremos neste mês de Março lançando o curso de Indicadores do Valor Agregado em Projetos.

O Gerenciamento de Valor Agregado em Projetos: O Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) ou Earned Value Management (EVM) é uma metodologia de gerenciamento usada para medir o desempenho dos projetos. Ao integrar aspetos de custos, cronograma e trabalho realizado versus planejado, o GVA permite um controle em tempo real do orçamento e prazos dos projetos, além de dar um suporte efetivo para a realização de previsões relativa ao comportamento futuro dos projetos. O GVA não elimina os problemas de um projeto, mas ajuda a identificar situações antes que elas se tornem ameaças.

O GVA e outras técnicas associadas ajudam o gerente de projeto a determinar o "estado de saúde" do projeto e a transformar impressões subjetivas em indicadores que permitem responder a questões tais como:

O projeto está com atrasos ou adiantado? Que tarefas estão influenciando o desempenho nos prazos?
Como está o consumo do orçamento? Que tarefas estão consumindo mais ou menos custos que o planejado?
Qual a dimensão dos desvios? O projeto está em risco?
O histórico de desempenho apresenta tendências que podem ameaçar os objetivos do projeto no futuro?
Como posso alterar a produtividade ou a velocidade de execução, de modo a cumprir o orçamento total ou o prazo final do projeto? Onde devo atuar?
Qual a estimativa para a data de término do projeto, considerando o desempenho até o momento?
Qual a estimativa para o custo final do projeto, considerando o desempenho até o momento?

Outros exemplos de Organizações conhecidas globalmente que utilizam o GVA:

NASA;
Project Management Institute (PMI);
Acquisition Management (Reino Unido);
Governo do Canadá;
Governo da Austrália.

Objetivos do curso:

Conhecer e compreender o método GVA e o seu enquadramento no gerenciamento profissional de projetos;
Saber integrar o método GVA com outras técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos;
Saber implantar o método GVA e garantir a sua utilização como ferramenta essencial para o controle e sucesso dos projetos;
Compreender como o modelo GVA pode fazer evoluir o grau de maturidade em Gerenciamento de Projetos na organização.

Público Alvo:

Gerentes de projeto;
Integrantes do PMO de uma Organização;
Sponsors e diretores de projeto;
Líderes de equipe e gerentes funcionais com recursos alocados a projetos;
Membros das equipes de projetos;
Qualquer integrante de uma organização que de alguma forma esteja relacionado com o controle e o gerenciamento dos projetos ou portfólios de projetos.

O curso ocorrerá nos dias 29 e 30 de Março nas instalações do PMI® São Paulo no período diurno.

Para se inscrever acesse: www.pmisp.org.br