PMO: rompendo o paradigma do imediatismo

Por Francisco Iglesias Bretas

As empresas sabem quantos projetos, mudanças e inovações estão sendo desenvolvidas dentro de suas operações? Conhecem as reais necessidades e objetivos dos projetos que desenvolvem? Analisam a viabilidade de implantação de seus projetos? Têm consciência dos impactos e complexidade dos projetos propostos? Enfim, estão fazendo as coisas certas do modo certo?

As funções do PMO, mais comumente conhecido como “Escritório de Projetos” (do inglês Project Management Office) evoluíram e este não deve ser somente mais uma entidade organizacional de suporte ao negócio através do controle de cronogramas, relatórios de performance, dentre outras atividades. O PMO de hoje é fundamental para o sucesso das organizações e deve prover serviços e inteligência em atividades vitais (“core”) e nas áreas de suporte à gestão. O posicionamento de um PMO deve ser coerente com os desejos e necessidades da organização, mas deve ser acima de tudo, um prestador de serviços intrínseco à Organização e, como tal, sua sobrevivência e aceitabilidade dependerão da satisfação dos seus clientes e da percepção de valor dos serviços prestados, em todos os níveis hierárquicos da organização.

Um PMO eficaz permite às organizações atingirem os resultados pretendidos a custos mais reduzidos, criando um elo entre a Gerência Executiva e a Gerência Funcional, viabilizando uma gestão eficaz por projeto, padrões de trabalho alinhados à Gestão de Processos, monitoramento centralizado e preciso dos status dos projetos, incremento do desempenho dos projetos e o aumento das competências em gestão por projeto. Quando bem estruturado, um PMO também ajuda a organização a vencer o mito da fiscalização e punição e aceitar que os resultados não são tão diretos e instantâneos.

No que se refere a sua aplicabilidade, o PMO é normalmente utilizado por empresas com interesse em desenvolver uma cultura de trabalho orientada à gestão por projetos, que por sua vez são cada vez mais pressionadas para lançarem novos produtos e serviços em prazos cada vez menores e buscarem o alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos empresariais.

O estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2011 – Chapters Brasileiros mostra que 57,9% das organizações que participaram do estudo não obtiveram sucesso na implementação de um PMO devido a resistências e questões culturais. Além disso, no que se refere à percepção de valor dos PMOs por parte das Organizações, o estudo mostra que 48% percebem claramente o valor gerado em todos os níveis hierárquicos, inclusive na Alta Administração. 'Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org'.

O patrocinador do projeto de implantação de um PMO numa organização deve ser um defensor entusiasta e ATIVO do conceito das práticas-chave, respeitado e influente na empresa, profundo conhecedor da política organizacional e bom conhecedor do negócio da organização.

Somente com um tratamento adequado das necessidades da organização investindo na mudança de cultura e criando um ambiente de colaboração e de ganhos para todos de modo democrático é possível romper o paradigma do imediatismo e desmistificar os escritórios de projetos, pois eles, não são a salvação da lavoura.

REFERÊNCIAS:

http://www.slideshare.net/companyweb/pmo-escritrio-de-projetos-desafios-e-resultados - (acessado em 28/02/2012).

http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2069 – (acessado em 07/03/2012).

http://www.slideshare.net/ricardo.vargas/ricardo-vargas-estabelecendo-escritorio-projetos-pt-1323916 - (acessado em (07/03/2012).

PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Relatório Nacional.

Project Management Office – PMO e Gestão de Portfólio de Projetos (Curso: MBA GESTÃO DE PROJETOS) (Fead) 2011.

Um Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK) Quarta Edição (Project Management Institute, Inc) 2008.