AOS VISITANTES!!!!

Caros visitantes!!! Esse blog também é um espaço para vocês participarem.
Deixem seus comentários, sugestões, críticas e façam seus pedidos!!! 
Se quiserem explorar algum artigo com maior profundidade ou sugerir um tema, deixem suas mensagens... eu trago as respostas.


Um forte abraço a todos!

Novas Regras para a Certificação PMP em 2011

O PMI anuncia que a partir de 31 de agosto de 2011 o exame de certificação PMP terá alterações significativas.

A entidade realizou um estudo (RDS - Role Deliniation Study) através de 3.000 PMPs de todo o mundo para delinear as funções da credencial PMP, de forma a garantir que essas alterações reflitam práticas contemporâneas, se desenvolva para cobrir necessidades atuais da profissão, e para que a certificação da credencial PMP esteja em conformidade com a norma ISO 17024.

Estima-se que cerca de 30% do exame sofrerá alterações, incluindo novos tópicos indicados no estudo e retirados outros considerados de baixa relevância, refletindo a evolução da profissão como um todo.

Algumas áreas serão testadas de forma diferente. Como exemplo, cita-se Ética e Responsabilidade Profissional (domínio 6) que deixará de ser um domínio separado e será testado através dos diversos domínios (questões incorporadas às diversas fases do ciclo de vida dos projetos).

Os requisitos de experiência e educação / treinamento formal em gerenciamento de projetos não serão alterados.

Para refletir as modificações, o PMI criou e liberou uma nova cartilha “PMP Exam Content Outline” que substituirá á a atual PMP® Examination Specification.

Para acesso à cartilha, click no link abaixo:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/PMP%20Examination%20Content%20Outline_2010.ashx

Para maiores informações, acessem o link

http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_11-05/Examination-Content-Online.html

Fonte: Site PMI São Paulo: www.pmisp.org.br

10 Dicas para tornar suas reuniões mais produtivas!

Verifique se os participantes são as pessoas certas e se estão devidamente preparados. Reunião produtiva é iniciada com convocação eficaz!

As reuniões são um meio de compartilhar informações e tomar decisões, porém, o tempo gasto com reuniões improdutivas é um dos maiores inimigos das organizações que desejam ter mais produtividade no dia-a-dia.

Conduzir reuniões eficientes no ambiente de trabalho é um desafio constante e necessário e como participante da reunião, você deve procurar ter a mesma atitude de quando está convocando, fazendo isso de maneira diplomática e sem entrar em atrito com seus colegas, ajudando os outros a não desviarem da pauta.

Seja objetivo e criativo. Uma reunião bem executada, é uma ferramenta importante na colaboração, trabalho em equipe e na gestão do seu projeto.

10 dicas para tornar suas reuniões mais eficientes

1. Tenha uma agenda pré-definida.

O foco é uma das características mais importantes de uma reunião eficiente.

2. Preparação Prévia dos Participantes.

Ao distribuir a agenda da reunião, informe também à preparação que os participantes devem ter. Ler relatórios e dados preliminares, levar documentos para a reunião e especificar o tempo que durará aumentarão a produtividade.

3. Escolha alguém para registrar a minuta.

A minuta não dever ser escrita pelo líder ou facilitador da reunião.

4. Não permita que assuntos sejam misturados.

A agenda pode ser modificada quando extremamente necessário, mas isso deve ser evitado ao máximo. O que não pode acontecer é a mistura de assuntos. Não deixe que os participantes dispersem em discussões que não estão relacionadas ao tema em pauta.

5. Mantenha as reuniões dentro do horário de trabalho.

Muitas reuniões serão urgentes e imprevisíveis, inclusive fora do horário de trabalho. No entanto, as reuniões que possam ser agendadas e preparadas com antecedência devem se concentrar dentro do horário normal de trabalho. Mesmo que a equipe seja pró-ativa, enérgica e dedicada, sempre fica a sensação aguardar o fim da reunião para voltar para casa. Isto somente causaria que alguns participantes procurem a solução mais rápida, e não a melhor.

6. Trabalhe com dados, não com política.

A política deve ficar de lado durante as reuniões. Se decisões são tomadas com base no “achismo”, ou o chefe acaba ignorando as idéias dos funcionários e decide conforme suas próprias convicções, ou os participantes não terão motivação para procurar soluções melhores, e a reunião deixa de ter sentido. Trabalhe sempre com dados e evidências, e obtenha consenso de que os passos corretos estão sendo tomados.

7. Controle o tempo.

Depois de algum tempo dentro de uma sala de reunião, as pessoas começam a perder a concentração, e em alguns casos a paciência. Reuniões longas devem ter pausas programadas (e seguidas à risca). Se a agenda da reunião define um tempo para cada assunto, estes horários devem ser seguidos. Se estiver sendo gasto muito tempo com uma discussão interminável, proponha continuar esta discussão posteriormente e passar ao tema seguinte (isto permitirá que os participantes voltem ao tema com a cabeça mais fresca). Estas ações de controle do tempo ajudarão muito no foco e eficiência da reunião.

8. Escolha o ambiente correto.

O local e ambiente da reunião são fatores determinantes para seu sucesso. O local deve ser bem iluminado. Se precisar apagar a luz para uma apresentação, tente fazer isto no menor tempo possível, já que a escuridão causará um efeito de relaxamento no grupo. A temperatura deve ser de preferência, um pouco baixa. Não a ponto de que todos passem frio na sala, mas temperaturas mornas também geram um efeito de relaxamento. Escolha também o horário correto no qual as pessoas podem se concentrar melhor nos temas discutidos. Evite reuniões em locais abertos, já que o movimento pode distrair os participantes.

9. Aproveite os recursos visuais disponíveis.

Reuniões com slides só com textos são cansativas. Procure apresentar as informações com gráficos e imagens. Evite o uso de relatórios, foque nas informações que realmente importam.

10. Encerre a reunião revisando o que foi discutido e o que foi definido.

Este é um jeito de reforçar o que foi definido e evitar problemas de entendimento. Procure sempre, além de registrar em atas, encerrar a reunião com um resumo do que foi comentado e discutido e as próximas ações.


Fonte: Site PMI São Paulo: www.pmisp.org.br

1º CONGRESSO DA AMÉRICA LATINA SOBRE ANÁLISE DE NEGÓCIO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS – IIL E IBM

Gerenciar projetos e suas respectivas soluções não  pode mais usar a mentalidade de 
isolamento dos anos 90 e inicio dos anos 2000. Uma visão sistêmica entre análise de negócio e o gerenciamento de projetos é necessária. Se você tem experiência ou é um iniciante em Análise de Negócio e deseja aprender onde isto se encaixa do ciclo de vida de projetos, venha 
participar deste excitante Congresso, o primeiro do tipo na América Latina. 

Visão Global do Congresso  

Nos últimos anos, a área de Análise de Negócio tem crescido exponencialmente. Mais e mais 

Analistas de Negócios (ANs) estão se juntando aos times de projetos para gerenciar o escopo do produto e da solução, permitindo que os gerentes de projeto tenham mais tempo para fazer o trabalho de gerenciamento do projeto. ANs ajudam as organizações a melhorar a forma como elas conduzem suas funções e atividades, objetivando reduzir o custo total, prover o uso mais eficiente dos recursos escassos e melhor suportar o cliente e as soluções necessárias para continuarem competitivos em uma economia global.

Quem deve participar 

• Gerentes de Projeto/Programa/Portfólio e demais profissionais de projeto que desejam 

entender os benefícios da Análise de Negócio. 

• Analistas de Negócio que desejam melhorar suas habilidades e aprender mais sobre a 

disciplina para aumentar suas oportunidades profissionais. 

• Gerentes, Administradores e Consultores que estão interessados na Estratégia 

Corporativa, Gestão de Mudança e construção de Processos de Negócio. 

• Executivos de Recursos Humanos que necessitam entender a nova disciplina e as novas 

possibilidades de certificação.  

O Currículo de Análise de Negócio do IIL 
O currículo de Análise de Negócio do IIL é alinhado ao A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide), portanto você se familiarizará com o conteúdo do BABOK Guide participando dos nossos cursos e eventos. Isto será útil para todos que desejarem realizar o exame para a certificação Certified Business Analysis Professional (CBAP®) do International Institute of Business Analysis (IIBA®). Nosso novo  curso  CBAP Boot Camp  te preparará totalmente para passar no exame e obter sua credencial CBAP. 


Programa de Certificação em Análise de Negócio do IIL (BACP™) 
Se você está procurando alavancar sua carreira com  credenciais profissionais, você desejará 
participar do nosso programa BACP. O certificado BACP do IIL prove um valor reconhecido pelas 
indústrias para as empresas e seus colaboradores, como também, ajuda a garantir uma 
competência específica para os participantes. Nosso programa fornece boas práticas e padrões com workshops nas áreas de Gerenciamento de Requisitos, Modelagem dos Processos de Negócios, Elaboração e Gerenciamento dos Requisitos e Técnicas de Facilitação para Analistas de Negócio. 
Um Analista de Negócio pode prover valor para a organização de diversas maneiras, incluindo o suporte e o desenvolvimento da justificativa técnica e de negócio para os projetos. O IIL oferece dois cursos que apoiarão neste processo. Elaborando um Business Case proverá um caminho, técnicas e ferramentas para construir um caso de negócio aceitável, e  Implementando Melhorias nos Processos de Negócio  te guiará através da otimização do processo de negócio atual. Também oferecemos outros treinamentos que lidam com diferentes aspectos do gerenciamento de requisitos, incluindo:  Modelando os Processos de Negócio, Elaborando e Gerenciando Documentos de Requisitos e Habilidades de Apoio na Análise de Negócio.


Objetivos, Temas e Tópicos – O que você aprenderá 
1. Novas direções em Análise de Negócio e Gerenciamento de Projeto, Programa e 
Portfólio 
2. Modelos de Competência e avaliações para Análise de Negócio 
3. Tendências em Softwares de Análise de Negócio 
4. Como a Análise de Negócio trabalha com o Gerenciamento do Projeto 
5. Os papéis e as responsabilidades do Analista de Negócio 
6. Opções de Certificação para o Analista de Negócio 
7. Métricas e medidas para Gerenciamento de Projetos 
8. Estratégia Corporativa 
9. O International Institute for Business Analysts (IIBA) no Brasil 
10. O crescimento exponencial da Análise de Negócio 

Para mais informações visite: http://www.iil.com/emailfiles/brasil/IBM.Latin.htm

PMI São Paulo assina parceria com a INTEGRA - Empresa Junior da Unicamp

É com grande satisfação que anuncio a parceria firmada entre o PMI São Paulo e a INTEGRA - Empresa Junior da Unicamp.
A cerimônia de apresentação das entidades e assinatura do contrato ocorreu na última sexta-feira, 18 de Março de 2011, na sede do PMI São Paulo, contando com a presença de Milton Esteves (Vice-Presidente do PMI São Paulo), Acilio Marinello (voluntário da Vice-Presidência do PMI São Paulo), David Pereira (Presidente da INTEGRA) e Daniela Boechat (Vice-Presidente da INTEGRA).
Para o PMI São Paulo, essa parceria representa uma grande oportunidade para compartilhar e divulgar a cultura do gerenciamento de projetos à comunidade ligada a INTEGRA. Em contrapartida, o PMI São Paulo oferecerá à INTEGRA incentivos para os seus eventos, treinamentos e ainda iremos definir uma possível consultoria e apoio técnico nos projetos da Empresa Junior.
Faço questão de enaltecer a seriedade, o comprometimento e o profissionalismo apresentados por Daniela e David nas negociações dessa parceria. É extremamente gratificante conhecer dois jovens de grande valor e que demonstram, desde muito cedo, serem excelentes profissionais.

Conheçam um pouco mais a INTEGRA:

INTEGRA - Associação dos Estudantes da FCA/UNICAMP é uma associação civil, sem fins lucrativos e econômicos, com sede e foro na Rua Pedro Zaccaria, 1300, Jd. Sta Luzia, Cidade Universitária de Limeira, Limeira SP - CEP 13484-350.
Foi criada em 2009, por alunos de gestão e engenharia, com objetivo de realizar consultoria em engenharia e gestão para empresas da microrregião de Limeira, visando sempre à qualidade do seu serviço em preços acessíveis e satisfação dos seus clientes. Além disso, todo o projeto realizado pela empresa possui orientação de pelo menos um professor.
A sua equipe de trabalho é composta por graduandos em engenharia (produção e manufatura) e gestão (de empresas, comércio internacional, políticas públicas e agro negócio) da Faculdade de Ciências Aplicadas- Unicamp. Estes, ao participarem da empresa, colocam em prática tudo aquilo que foi aprendido dentro da sala de aula. Por isso, membros de empresas juniores são altamente capacitados para entrar no mercado de trabalho com sucesso.
Para participar da Integra é necessário passar por um processo seletivo que ocorre todo começo de ano. Este é composto por fases eliminatórias, as quais possuem uma prova individual, dinâmica em grupo e, por fim, entrevista. Isso é feito para selecionar os alunos que apresentam um conjunto de competências compatíveis com os valores da empresa.

Missão

Satisfazer nossos clientes – proporcionando soluções com excelência.
Cultivar lideranças – através do desenvolvimento contínuo de membros.
Impactar a economia –inovando a cada passo.

Visão

Ser reconhecida pelo ambiente de crescimento que oferece aos seus membros, estruturação em tempo recorde, e difusão da marca no mercado regional.

Valores

Ética
Pró-atividade
Excelência
Ambição
Paixão
Empreendedorismo

Para maiores informações visitem o site da Empresa Junior. O link está na seção Sites Interessantes do blog.

Essa nova versão ficou ainda mais completa!

Essa imagem não é nova, mas a brincadeira abaixo reflete muito a forma como nossos projetos são conduzidos na realizada, especialmente projetos de software.
A utilização das melhores práticas da engenharia de software, como por exemplo a metodologia CMMI, bem como a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos são fundamentais para o sucesso dos projetos.

Como evitar os erros

Investir tempo em uma boa definição e planejamento do projeto consume muito menos tempo e esforço do que ter que corrigir os problemas quando o projeto estiver em andamento. Não é uma surpresa, que a melhor maneira para evitar este problema é fazer um bom trabalho de definição e de planejamento do projeto antecipadamente. Isto inclui:

Definição: Antes que o trabalho atual do projeto comece, certifique-se de ter investido o tempo necessário para definir os objetivos, escopo, suposições, riscos, orçamento, prazos, organização e abordagem do projeto. O gerente do projeto poderá pensar que já sabe de tudo isto. Entretanto, a finalidade deste trabalho é assegurar de que haja um consenso entre o gerente do projeto, o patrocinador e os stakeholders. Mesmo se o gerente do projeto e o patrocinador estiverem de acordo, pode haver outros stakeholders principais que tenham uma opinião diferente.
As diferenças de opiniões entre os stakeholders principais precisam ser resolvidas antes que o projeto comece e não quando já estiver em andamento.

Planejamento: O gerente do projeto deve criar um plano de trabalho (workplan) antes de começar o projeto. Isto é necessário para ajudá-lo a estimar o esforço e a duração do projeto. Também, o gerente do projeto deve ter o trabalho detalhado e planejado para os meses seguintes para assegurar-se de que os recursos do projeto serão atribuídos aos trabalhos certos uma vez que o projeto seja posto em andamento. Além disso, é muito útil ter um grupo alinhado com os procedimentos de gerenciamento de projetos que serão utilizados para gerenciar o projeto.
Estes procedimentos incluirão: como o gerente do projeto gerenciará o escopo, incidências problemáticas, riscos, comunicação, plano de trabalho, etc. Outra vez, o ponto chave é definir tudo isso antecipadamente para gerenciar com mais precisão as expectativas. Por exemplo, se você definir e obter um acordo sobre o procedimento para aprovar as requisições das mudanças do escopo, você deverá ter um trabalho muito mais fácil para gerenciar as mudanças uma vez que o projeto começar.

Problemas comuns nos projetos

Os efeitos da definição e do planejamento inadequado do projeto, futuramente causarão problemas em muitas áreas do projeto. Estes problemas incluem:

Falta de uma visão clara das expectativas: Se você não definir antecipadamente as características principais de um projeto é muito comum ter diferenças nas expectativas entre os stakeholders principais. Isto é real, mesmo se você obter toda a sua direção inicial do patrocinador. Em projetos maiores, o patrocinador poderá não ter uma visão completa sobre o que necessita ocorrer para que o projeto seja bem sucedido. Outras vezes, o patrocinador tem uma visão, mas há outras visões que podem ser melhores ou mais viáveis. Estas idéias competitivas normalmente surgem mais tarde no projeto e causam confusão e retrabalho.

Estimativas inadequadas: Geralmente um projeto necessita ter um orçamento e um prazo final antes das exigências do negócio serem finalizadas. Em muitos casos, se a definição e o planejamento não forem feitos antecipadamente, a equipe do projeto começa com os recursos e o tempo inadequado e você não realizará estes fatos após o projeto estar em progresso. Muitos projetos que poderiam ser bem sucedidos são vistos como uma falha, porque eles foram concluídos acima dos orçamentos e ultrapassarão os prazos finais. Esta situação é causada frequentemente pelo gerente do projeto que se compromete aos números (orçamento e prazos) demasiadamente baixos, devido a falta de um planejamento antecipado.

Controle inadequado do escopo: Um dos aspectos principais do projeto é definir o seu escopo em um nível elevado. Se você não definir e não obter o aceite do escopo, você encontrará muitas dificuldades para gerenciar eficazmente o escopo durante o projeto. 

Definição e planejamento inadequado do projeto

Você já participou de alguma reunião do final de projeto de um projeto que tivesse grandes problemas? Se você já participou é possível que um dos temas principais que você ouviu foi: "nós deveríamos ter investido mais tempo planejando."
Muitos gerentes de projeto acham que necessitam avançar diretamente no projeto e começar a coletar os requisitos do negócio. Eles pensam que se realizaram um bom trabalho na coleta dos requisitos estarão prontos para por o projeto em ação. Isso não é veradade! De fato, há um processo de definição e planejamento que necessita acontecer sempre antes de você começar a coletar as exigências do negócio.
Antes que o trabalho do projeto comece, o gerente do projeto deve certificar-se de que o trabalho foi compreendido corretamente e concordado pelo patrocinador do projeto e pelos principais stakeholders. O gerente do projeto trabalha com o patrocinador e os stakeholders para assegurar-se de que haja uma percepção comum entre eles sobre o que o projeto entregará, quando estará completo, quanto ele custará, quem fará o trabalho, como o trabalho será feito e quais serão os benefícios.
Quanto maior for o projeto, maior será a importância destas informações serem mapeadas formalmente e explicitamente. Todos os projetos devem começar com este tipo de planejamento antecipado para impedir futuros problemas causados por diferentes pontos de vista nos termos básicos do projeto.

Os 5 erros mais comuns cometidos em gerenciamento de projetos

Quando foi a última vez que você trabalhou em um projeto que foi planejado e executado perfeitamente? Você encontrou-se com as suas expectativas nos termos de orçamento, prazo final e da qualidade do produto. Também, você teve uma parceria cordial e profissional com seus clientes. Nenhum tipo de problema!
Se você for um afortunado, você poderá realmente pensar em um ou talvez dois projetos a serem candidatos. É fácil esquecer-se de que muitos projetos realmente terminam com sucesso. Embora provavelmente nenhum projeto seja absolutamente perfeito, há muitos projetos que terminam com uma quantidade mínima de problemas e de stress.
Embora muitos projetos terminassem com sucesso, todos também já estiveram envolvidos em projetos que foram menos sucedidos. Às vezes um projeto é 100% um desastre.
É muito comum completar um projeto com prazo final ou orçamento ultrapassado. Outras vezes, o cliente não recebe todas as características e as funcionalidades que esperava. Em alguns projetos há muita fricção entre os membros da equipe e o cliente, que causam problemas adicionais e frustrações.
Há muitas causas possíveis de problemas em um projeto. Entretando, os cinco erros comuns que estão na raiz de muitos destes problemas são:
1. Definição e planejamento inadequado do projeto.
2. As práticas do gerenciamento inadequado de mudanças do escopo
3. Não gerenciar o plano de trabalho (workplan)
4. A comunicação inadequada do projeto
5. A falta de um bom gerenciamento da qualidade

Esses cinco erros comuns serão melhor explorados aqui no nosso blog.  

Confesse... existe algum GP que nunca se sentiu assim?

Papéis do Gerente de Projetos - Formulador de Métodos

O papel de formulador de métodos não está ligado a nenhum projeto específico. É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de projetos. Esse papel envolve refletir sobre o próprio papel e reunir-se com outros gerentes de projetos e unidades organizacionais, e com a administração superior, para:

• Fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, descrições de responsabilidades, manuais e outros elementos do sistema de administração de projetos da organização.
• Contribuir para a criação de políticas e procedimentos de administração de projetos.
• Avaliar, registrar e disseminar informações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da empresa.
• Participar de decisões que envolvem a escolha de modelos e sistemas de administração de projetos.

Papéis do Gerente de Projetos - Implementador

Como implementador, o gerente "faz o projeto acontecer". Predominam nesse papel as funções e tarefas de executar e corrigir os planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providências. Embora seja o papel mais exigido na execução, também é necessário desempenhá-lo nas fases de preparação e estruturação, quando o gerente deve "correr atrás das coisas" para assegurar a disponibilização dos recursos e do consenso necessários para a eficácia do empreendimento.

• Iniciar e fazer andar o projeto.
• Identificar prontamente todos os desvios do planejamento e garantir sua correção.
• Garantir o recebimento dos pagamentos de acordo com o contrato.
• Manter controle sobre todos os contatos feitos com o cliente e promover contatos da equipe com o cliente.
• Arbitrar e solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes unidades organizacionais envolvidas no projeto.
• Promover a qualidade da comunicação em todas as interfaces do projeto.
• Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação de equipamentos, construções e experimentos, se for o caso.
• Manejar a política organizacional para obter o apoio necessário ao projeto.
• Carregar a bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o resultado desejado, personificado o projeto e liderando a equipe.
• Redigir, negociar e defender propostas.
• Solicitar fundos e apoios para projetos.
• Redigir e apresentar relatórios.
• Controlar despesas e receitas.
• Preparar prestação de contas.
• Negociar participações de pessoas, complementações e remanejamentos de recursos e adiamentos de prazos.
• Concluir o que começou.

Papéis do Gerente de Projetos - Administrador de Tecnologia

A administração da tecnologia envolve as tarefas, responsabilidades e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto. As mais importantes responsabilidades nessa área são as seguintes:

• Manter abertos os canais da atualização ténica da equipe.
• Fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a capacitação da equipe.
• Orientar as atividades dos integrantes da equipe.
• Conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo.
• Especificar o resultado final em termos de desempenho desejado e solicitar as contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes técnicos.
• Familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas.
• Manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto.
• Conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes da equipe.

Papéis do Gerente de Projetos - Administrador de Interfaces

Administrar interfaces e articular acordos são tarefas predominantes em qualquer ambiente de projetos, que são, em grande parte dos casos, soluções organizacionais e coletivas. A administração eficaz de interfaces é uma das maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto. Grande parte da qualidade do planejamento, organização e outras funções do projeto depende muito mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas.

• Articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e estas entre si.
• Trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders.
• Responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a administração superior e outras unidades.
• Assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do projeto.
• Assegurar que a equipe entenda e atenda às necessidades e dificuldades das unidades funcionais envolvidas no projeto.
• Testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades com as quais há interfaces.

Papéis do Gerente de Projetos - Administrador de Pessoas

Como administrador de pessoas, o gerente de projetos lida com as competências, corações e mentes da equipe. Nesse papel, ele é o diretor de equipe, trabalhando na dimensão humana e comportamental, lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto. Suas principais responsabilidades nesse papel são as seguintes:

• Transformar a equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentado-lhes uma visão do desenvolvimento global do empreendimento e informações sobre seu andamento.
• Desenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto (atitude de projeto) em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam diretamente sob sua autoridade formal.
• Lidar com as frustraçoes decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes que interesses pessoais.
• Tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras.
• Administrar e orientar as carreiras de seu pessoal.
• Prestar orientação técnica e gerencial à equipe.
• Avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe.
• Detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto.
• Promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de projetos.
• Detectar, analisar e encaminhar as reivindicações da equipe.
• Avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da equipe.
• Enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe.

Papéis do Gerente de Projetos - Planejador

O principal papel do gerente de projetos é o de planejador. Nunca é demais insistir no processo de planejamento como o mais importante da administração de projetos. Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os stakeholders relevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho. As responsabilidades nesse papel são as seguintes:

• Esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificações de desempenho, e outros objetivos.
• Traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos.
• Fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos.
• Analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado.
• Enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o caso, seu ciclo de vida como produto comercial.
• Coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos, estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento.
• Assegurar o consentimento do cliente e que a equipe entenda suas exigências em relação ao projeto.
• Garantir o planejamento e controle realista do projeto.

Papéis do Gerente de Projetos

Numa definição sintética, a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo, o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Em outras palavras, tudo aquilo que dizem os livros de administração de projetos. As responsabilidades podem variar muito de uma organização para outra, dependendo da complexidade do projeto, do tipo de estrutura, dos interesses do cliente e de muitos outros fatores.
Dependendo da organização e, principalmente, das decisões sobre o início e o fim do ciclo de vida, o gerente de projeto pode ter um conjunto maior ou menor de responsabilidades. Em determinadas organizações, a responsabilidade do gerente de projeto começa na tarefa inicial de desenvolver a idéia do projeto e termina na tarefa final do ciclo de vida, com a preparação e apresentação dos resultados e dos relatórios. Em outras organizações as tarefas iniciais e finais estão ligadas à alta administraçã e o papel do gerente começa a ser desempenhado apenas na fase da execução. Além disso, a extensão do ciclo de vida pode variar. Certos projetos terminam com a apresentação de um protótipo. Outros, chegam até a produção experimental. Tudo depende do projeto, da organização e sua política, do cliente e outros fatores. Isso torna impraticável preparar uma descrição de cargo ou elenco de responsabilidades que sirva para todas as situações. É possível, porém, delinear um panorama das responsabilidades que são comuns à maioria das situações.
A seguir, as principais responsabilidades comuns à maioria dos casos serão agrupados em papéis. Um papel é um conjunto organizado de responsabilidades similares e competências. Os papéis mais importantes, com suas respectivas responsabilidades, serão examinados nas próximas postagens.

Mestres da Qualidade: W. Edwards Deming

W. Edwards Deming sugeriu que até 85% do custo da qualidade é um problema do gerenciamento. Quando a questão da qualidade atinge a base ou o nível dos trabalhadores, esses trabalhadores têm pouco controle. Por exemplo: se você estiver construindo uma nova rodovia e a equipe de gerenciamento que arrematou o projeto sugeriu o uso de um asfalto de nível inferior, os trabalhadores que aplicam o asfalto têm pouco controle sobre a qualidade. Eles estão à mercê da equipe de gerenciamento que comprou os suprimentos.
Deming também propôs que os trabalhadores não podem adivinhar a qualidade por conta própria e, por isso, não podem dar o melhor de si. Ele acreditava que os trabalhadores dependem de alguém que lhes diga o que significa qualidade aceitável e precisam saber que a qualidade e a melhoria contínua são elementos necessários em qualquer organização ou projeto, em nosso caso.

Mestres da Qualidade: Joseph M. Juran

Joseph M. Juran é conhecido por sua premissa de adequação ao uso (fitness for use). Em termos simples, isso significa que as expectativas dos stakeholders e clientes são atendidas e excedidas. Em outras palavras, a conformidade às especificações - significando que chegou-se ao produto exato que o projeto almejava produzir - foi atendida ou ultrapassada. A adequação ao uso reflete especificamente a perspectiva que os clientes ou stakeholders têm da qualidade, ao responder às perguntas: "O produto ou serviço produzido atendeu à expectativa de qualidade?", "Ele satisfaz em sua plenitude uma necessidade real?" e "É confiável e seguro?".
Juran também sugeriu a criação de categorias de qualidade. Entretanto, não confunda categoria com qualidade. Em geral, baixa qualidade não é uma condição aceita, mas a baixa categoria pode ser.

Mestres da Qualidade: Philip B. Crosby

Philip B. Crosby vislumbrou a prática zero defeito (defeito zero / sem defeito), que significa, em princípio, fazer certo desde o início. Crosby diz que os custos aumentarão quando o planejamento da qualidade não for executado a partir do início, o que indica que será necessário um retrabalho, afetando a produtividade. A prevenção é o segredo da teoria de Crosby. Se você evitar, em primeiro lugar, que o defeito ocorra, obterá custos menores, será mais fácil atender a conformidade com os requisitos e a avaliação dos custos quanto à qualidade se tornará custo da não-conformidade e não de retrabalho.

Obedience or Excellence?

The French moralist and writer Luc de Clapiers de Vauvenargues said, "Men despise great projects when they do not feel themselves capable of great success."

I've been thinking lately about the choices we make everyday between obedience and excellence, and wonder if it is a lack of faith in ourselves or is it a system that has very effectively taught us that obedience is of more value than excellence.

With that in mind, I believe the traditional methods for approaching the project management process contribute to the problem.Traditional management methods unfortunately, favor obedience over excellence. Whether it's a rigid obedience to a particular methodology or the demanded obedience of an intransigent command-and-control management style, excellence suffers.

As project leaders, we can foster a project environment where individual team members can strive for excellence, projects can be successful and results can be exceptional. With that in mind, let me suggest the following five traits that will foster an environment that encourages excellence over obedience:

1. A focus on collaboration: Engaging the team and stakeholders in problem-solving and decision-making is critical for encouraging excellence.
2. Adaptability: Project teams and individual projects are always different. Successful project environments encourage a flexible approach to creatively solve problems with a fluid leadership style.
3. "Figure-it-out" resourcefulness: This implies creativity and occasional out-of-the box thinking to solve problems along with a tenacious, never-give-up approach to overcoming obstacles. This is not an environment where "It's not my job," or "I give up," is acceptable.
4. Highly-developed communication skills: It's paramount that project leaders and individual team members are able to effectively communicate. An atmosphere of excellence requires that everyone on the team is able to customize their communication style to the appropriate audience—otherwise, success will be elusive.
5. Flexibility: Adapted from a line in "To a Mouse" by Robert Burns, "The best laid plans of mice and men often go awry." It doesn't really matter how well something is planned, there is always something or someone trying to throw a monkey-wrench into the works. Flexibility is the genesis of creative thinking—which is critical for facilitating an environment where excellence can thrive.

I sometimes wonder how often we "settle" for being mediocre because of the perceived "roadblocks" to excellence. I think it's interesting that de Clapiers is also quoted as saying, "Great success is commoner than great abilities."

I think this implies that greatness is within our grasp. All we really need to do is create the type of environment where excellence trumps obedience.
Fonte: http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/obedience-or-excellence, 07 de Março de 2011.

Resenha Livro: John C. Maxwell - Leadership 101: What Every Leader Needs to Know.

Drawing from John Maxwell's bestsellers Developing the Leader Within You, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, The 21 Indispensable Qualities of a Leader, and Becoming a Person of Influence, Leadership 101 explores the timeless principles that have become Dr. Maxwell's trademark style. In a concise, straightforward style, Maxwell focuses on essential and time-tested qualities necessary for true leadership - influence, integrity, attitude, vision, problem-solving, and self-discipline - and guides readers through practical steps to develop true leadership in their lives and the lives of others.

Five Myths About Leadership

There are plenty of misconceptions and myths that people embrace about leaders and leadership. Here are five common ones:


1. The Management Myth
A widespread misunderstanding is that leading and managing are one the same. Up until a few years ago, books that claimed to be on leadership were often really about management. The main difference between the two is that leadership is about influencing people to follow, while management focuses on maintaining systems and processes. The best way to test whether a person can lead rather than just manage is to ask him to create positive change. Managers can maintain direction, but they can't change it. To move people in a new direction, you need influence.


2. The Entrepreneur Myth
Frequently, peoplo assume that all salespeople and entrepreneurs are leaders. But that's not always the case. You may remember the Ronco commercials that appeared on television years ago. They sold items such as the Veg-O-Matic, Pocket Fisherman, and Inside-the-Shell Egg Scrambler. Those products were the brainchildren of an entrepreneur named Ron Popeil. Called the salesman of the century, he has also appeared in numerous infomercials for products such as apray-on relief for baldness and food dehydrating devices.
Popeil is certainly enterprising, innovative, and sucessful, especially if you measure him by the $300 million in sales his products have earned.. But that doesn't make him a leader. People may be buying what he has to sell, but they're not following him. At best, he is able to persuade people for a moment, but he holds no long-term influence with them.


3. The Knowledge Myth
Sir Francis Bacon said, "knowledge is power." Most people, believing power is the essence of leadership, naturally assume that those who possess knowledge and intelligence are leaders. But that isn't automatically true. You can visit any major university and meet brilliant research scientists and philosophers whose ability to think is so high that it's off the charts, but whose ability to lead is so low that it doesn't even register on the charts. IQ doesn't necessarily equate to leadership.

4. The Pioneer Myth
Another misconception is that anyone who is out in front of the crowd is a leader. But being first isn't always the same as leading. For example: Sir Edmund Hillary was the first man to reach the summit of Mount Everest. Since his historic ascent in 1953, many people have "followed" him in achieving that feat. But that doesn't make Hillary traveled to the South Pole in 1958 as part of the Commonwealth Trans-Antarctic Expedition, he was accompanying another leader, Sir Vivian Fuchs. To be a leader, a person has to not only be out front, but also have people intentionally coming behind him, following his lead, and acting on his vision.

5. The Position Myth
The greatest misunderstanding about leadership is that people think it is based on position, but it's not. Stanley Huffty affirmed: "it's not the position that makes the leader; it's the leader that makes the position."
Look at what happened several years ago at Cordiant, the advertising agency formerly known as Saatchi & Saatchi. In 1994, institutional investors at Saatchi & Saatchi forced the board of directors to dismiss Maurice Saatchi, the company's CEO. What was the result? Several executives followed him out. So did many of the company's largest accounts, including British Airways and Mars, the candy maker. Saatchi's influence was so great that his departure caused the company's stock to fall immediately. Saatchi lost his title and position, but he continued to be the leader.

Fonte: MAXWELL, John C. Leadership, 101 - What Every Leader Needs to Know. Pg. 64-67. Thomas Nelson, USA, 2002.