Para descontrair...

Expondo o Valor do Gerenciamento de Projetos

Para um profissional de gerenciamento de projetos, o valor da disciplina é muito claro.  Para as empresas de forma geral, no entanto, ainda há um longo caminho a ser percorrido.    Aos poucos vemos que organizações percebem o valor do gerenciamento de projetos e se “projetizam” cada vez mais, mas na maioria dos casos os profissionais da área ainda precisam superar barreiras internas nas empresas.

O discurso de otimização de processos e adoção de melhores práticas não convence.  Gestores querem saber de retorno sobre o investimento, e é nisso que a argumentação em favor do gerenciamento de projetos deve se concentrar.  Claro que isto também não é tarefa fácil – somente após executar um projeto da forma adequada é possível mostrar seu valor, e ainda assim pode ser complicado expor uma vantagem comparativa se cada projeto é único.

A seguir estão alguns conceitos que podem ser avaliados no momento de buscar o convencimento de uma organização a adotar práticas de gerenciamento de projetos adequadas.

Traduza Benefícios em Objetivos Claros

O primeiro passo é sempre entender as necessidades dos principais stakeholders do projeto, e avaliar como a disciplina de gerenciamento de projetos pode ajudar a suprir estas necessidades.   A partir disso, devem-se estabelecer objetivos e parâmetros claros e mensuráveis que mostrem aos envolvidos o ganho obtido.

Por exemplo:  vamos supor que o presidente de uma empresa esteja insatisfeito com o tempo que os novos produtos demoram a chegar ao mercado.  O gerente de projeto poderia obter um tempo médio de lançamento de produtos similares na empresa e no mercado como um todo, e montar um planejamento com o objetivo de reduzir este tempo em uma determinada porcentagem, sem aumento de custos, usando uma metodologia adequada de projetos.  Este seria um objetivo claro e mensurável diretamente relacionado com as necessidades do presidente da empresa.

Não exagere na dose

Na empolgação, um gerente de projetos pode querer mudar radicalmente a cultura de uma empresa não-projetizada do dia para a noite.  Isto não funcionará.  Quanto maior a mudança, maior a resistência interna.  Na maioria dos casos, o melhor é implementar processos e metodologias gradualmente, para que a empresa e as equipes se acostumem com os benefícios desta filosofia de trabalho.

Concentre-se no patrocinador

Dependendo do tamanho da organização, você não terá como fazer uma grande campanha de convencimento de todos os envolvidos.  Portanto, seu esforço inicial deve estar concentrado no patrocinador do projeto, que terá a influência e autoridade necessárias para mobilizar recursos para o projeto.

Cuidado com o jargão

Você não conseguirá simpatizantes discursando que o “temos que envolver os stakeholders adequados no CCB” ou que “temos que reavaliar os deliverables para evitar scope creep”.  Enquanto a empresa se acostuma com a terminologia de gerenciamento de projetos, não crie uma imagem de arrogância e dificuldade, aumentando a restrição à mudança.

Ouça

O melhor modo de convencer a organização a adotar uma estrutura projetizada é resolvendo necessidades em todos seus níveis.  Mantenha os canais de comunicação abertos, e esteja sempre disposto a discutir esta mudança cultural.

Não se torne um mala

Muitos confundem metodologias de gerenciamento de projetos com pura burocracia.  Se você for um controlador xiita, que exige que tudo seja seguido à risca conforme está documentado nos procedimentos (que você mesmo criou!), criará inimizades e reforçará a visão negativa da disciplina de projetos.  Especialmente nos primeiros projetos, flexibilize regras e use a criatividade para que a transição da forma de pensar seja mais suave.

Jack Welch - Liderança

Jack Welch é o CEO mais admirado do mundo e o líder de negócios mais influente de nossa era. Ele será um dos grandes nomes da ExpoManagement 2009 da HSM, quando ele compartilhará por videoconferência, um pouco do que aprendeu e ensinou nos 20 anos à frente da General Electric, empresa na qual desenvolveu líderes em todos os níveis.

Confira aqui as oito máximas de Welch para quem deseja desenvolver sua habilidade de liderança:

1. Líderes valorizam a sua equipe incessantemente, usando cada encontro como uma oportunidade de avaliar e orientar as pessoas e construir autoconfiança.
2. Líderes certificam-se de que as pessoas não apenas conheçam a visão, mas vivam e respirem a visão.
3. Líderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e otimismo.
4. Líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e crédito.
5. Líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e emocionais.
6. Líderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas com ações.
7. Líderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assunção de riscos e o aprendizado.
8. Líderes comemoram.

PMI-RMP: conheça mais sobre a credencial em gerenciamento de riscos do PMI

A certificação PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) tem um grande potencial a ser explorado como diferencial competitivo. Por exemplo: em maio/2011 o PMI registrava apenas 741 profissionais credenciados PMI-RMP. Muito menos que os 423.515 certificados como Project Management Professional (PMP).

A medida que o Gerenciamento de Projetos evolui como área do conhecimento humano tanto os profissionais envolvidos como as empresas passam a identificar maiores necessidades de especialização. Da mesma forma que o PMP, outras certificações podem ajudar muito a atender essas demandas. 

Para conhecer mais sobre a certificação acesse a página do PMI São Paulo.

Nova certificação - PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)

New certification coming this year

In the third quarter 2011, PMI will introduce a new Agile certification, the PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM

If you are using Agile practices in your projects, or your organization is adopting Agile approaches to project management, PMI’s PMI-ACPSM certification may be right for you.

By becoming a PMI-ACP you can:

• Demonstrate to employers your level of professionalism in Agile practices of project management.
• Increase your professional versatility.

Why an Agile certification?

Many project professionals are seeing a demand for Agile practices in a variety of industries and organizations, and are eager to learn and apply them. Organizations, too, are seeing value in using Agile practices to deliver projects more quickly, with less wasted labor and costs due to misunderstood or ill-defined requirements.

PMI research revealed:

• 68% of the organizations using Agile techniques would find value in an Agile certification.
• 63% of hiring managers would encourage their project managers to pursue an Agile certification.

Who should apply?

Practitioners who are seeking to:

• Demonstrate to employers their level of professionalism in Agile practices of project management
• Increase their professional versatility in both Waterfall and Agile techniques
• Hold a certification that is more credible than existing entry-level, training or exam-only based offerings.

Para mais informações, acesso o site do PMI Global: www.pmi.org

Os Seis Elementos do DNA do PMO

Para construir uma visão holística do PMO, uma visão integrada do PMO é necessária. O DNA do PMO ajuda a organizar as funções de PMO em seis grandes categorias, conforme mostrado abaixo:

1. Execução e desempenho: Enfoque nos aspectos táticos da execução do projeto, fornecendo processos padronizados, metodologias, ferramentas, modelos, treinamento e suporte para melhorar as capacidades de execução e entrega.

2. Suporte estratégico a apoio à decisão: Facilita o gerenciamento de portfólio, fornecendo informações para a seleção e priorização de projetos, destacando informações importantes para avaliar o risco, capacidade de recursos e gerenciamento de demanda e de apoio à decisão favorável ao alinhamento dos negócios, os benefícios de realização e gerenciamento de valor.

3. Governança: Estabelece uma estrutura de tomada de decisões para ligar a estratégia com a tática, e facilita as decisões-chave do projeto/programa, incluindo a definição de políticas, procedimentos e mecanismos de governança, que estabelece estágios.

4. A gestão de desempenho e relatórios: Fornece informações consolidadas e transparência com os relatórios relevantes que ajudam no controle e gerenciamento de projetos, programas e gerenciamento de portfólio.

5. Comunicação e gestão de relacionamento: Identifica as ligações e dependências, detecta falhas de comunicação e problemas de desempenho. Ainda resolve problemas de comunicações e questões de interface através de silos organizacionais, desenvolve e gerencia as relações com as partes interessadas.

6. Gestão de mudança organizacional: Como o gerenciamento de projetos é a ferramenta pela qual as mudanças acontecem, o PMO pode ajudar a facilitar e preparar para as mudanças.

Os elementos acima referidos podem ser encontrados em um PMO típico, individualmente ou em combinações de duas ou mais, mas raramente todas as seis áreas.

Como você aplica a idéia do DNA para o seu PMO? Avalie o seu PMO através da perspectiva de cada uma dos seis elementos, medindo as forças e fraquezas.

Fonte: e-link brasileiro do PMI. Maio/2011. PMI

O DNA do PMO

Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMOs) estão ao redor já por algum tempo e se tornaram um elemento comum em muitas organizações. Apesar disso, o propósito central e a função de um PMO continua a ser questionado e debatido.

A situação fica ainda mais complicada nas organizações em que os PMOs se proliferam em múltiplos níveis com sobreposição de funções ou funções conflitantes. Por outro lado, às vezes, quando não há clareza de propósitos, tendo um enfoque estreito acaba limitando o valor do PMO.

Assim como o DNA contém as instruções genéticas utilizadas no desenvolvimento e funcionamento de todos os organismos vivos conhecidos, será que há um código que contém todos os elementos para a construção de um PMO bem sucedido?

A forma específica, função e estrutura de um PMO para a sua organização vai depender de uma série de fatores como:

• seus desafios atuais e necessidades;
• o tamanho e o tipo da sua organização, a natureza e o escopo dos projetos;
• maturidade da sua organização de gerenciamento de projetos.

No entanto, muitos dos elementos centrais de um PMO podem ser identificados e mapeados.

Fonte: e-link brasileiro do PMI, Maio/2011. PMI.

As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e de um PMO podem incluir:

• O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
• O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Fonte: PMBOK Fourth Edition, versão em português. PMI.

Conceitos Básicos: O que é um Escritório de Projetos?

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.


Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO depende das necessidades da organização à qual ele dá suporte.


Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.


A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
• Coordenação das comunicações entre projetos.

Fonte: PMBOK Fourth Edition, versão em português. PMI.

Fluxo Sistema de Gestão da Qualidade

Para reforçar e ilustrar o conceito postado no blog, segue um exemplo de fluxo de um sistema de gestão da qualidade:

Conceitos Básicos: O que é ISO 9000 e a norma ISO 9001?

A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e estabelece os conceitos e a terminologia e um modelo de padronização para estes sistemas. No Brasil, o órgão que representa a ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

A ISO 9001 trata dos requisitos para um SGQ e é uma norma que permite às organizações verificar a consistência de seus processos, medir e monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua competitividade e, com isso, assegurar a satisfação de seus clientes.

De acordo com o Inmetro, “a ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou.”

A ISO 9004 trata das diretrizes que consideram eficácia e eficiência de um SQG. O objetivo é melhorar o desempenho da organização e a satisfação de cliente e outras partes interessadas.

Vale lembrar que não existe certificação para as normas ISO 9000 e ISO 9004, somente para a ISO 9001.

A última versão da ISO 9001 foi elaborada em 2008 e por isso o nome completo da norma atualizada é ISO 9001:2008.


Fonte: ABNT.

Conceitos Básicos: O que é a ISO?

A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização fundada em 1946 e sediada em Genebra, na Suiça. Seu propósito é desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas por todos os países do mundo.

Mais de 111 países integram esta importante organização internacional especializada em padronização. O Brasil é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

A ISO possui uma família de normas que trata de qualidade: a ISO série 9000. Nesta família está a ISO 9001, que trata dos requisitos para sistemas de gestão da qualidade. Uma organização que possui um sistema de gestão da qualidade de acordo com a norma ISO 9001 pode solicitar a certificação e obter o “selo de conformidade ISO 9001”. A versão brasileira da ISO 9001 chama-se ABNT NBR ISO 9001.

Fonte: ABNT.

Conceitos Básicos: O que é qualidade e Sistema de Gestão da Qualidade?

De acordo com a ABNT, podemos definir qualidade como o grau no qual um conjunto de características satisfaz a um requisito. Indo um pouco além: qualidade significa satisfação dos clientes (internos, intermediários e externos).

Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) compreende elementos inter-relacionados que permitem a administração da qualidade em uma organização. Em resumo, são regras e princípios relacionados à qualidade aplicados no dia a dia das organizações.

Fonte: ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Conceitos Básicos: O que é gerenciamento de programas?

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.


O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.


Fonte: PMBOK Fourth Edition, versão em português. PMI.

Conceitos Básicos: O que é gerenciamento de portfólios?

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de "maximizar o retorno sobre seus investimentos" pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia poder ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.


O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.


Fonte: PMBOK Fourth Edition, versão em português. PMI.

Conceitos Básicos: O que é gerenciamento de projeto?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são:

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle e 
• Encerramento.

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação dos requisitos;
• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:

                 Escopo;

                 Cronograma;

                 Orçamento;

                 Recursos e 

                 Risco.

O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa se concentrar.

A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter idéias divergentes quanto a quais fatores são os mais importantes, criando um desafio ainda maior. A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.

Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.

Fonte: PMBOK Fourth Edition, verão em português. PMI.

Conceitos Básicos: O que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos.


Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo - com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.


Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização . Por outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais.


Fonte: PMBOK Fourth Edition, versão em Português. PMI. 

Série: Conceitos Básicos

Vou iniciar uma série de artigos sobre os principais conceitos básicos de gerenciamento de projetos. 


Todos os conceitos publicados aqui serão extraídos de fontes confiáveis, baseados na metodologia do Project Management Institute.


Espero que esses conceitos ajudem tantos os que estão iniciando os estudos, assim como aos mais experientes! Aproveitem, sugiram e comentem!!!!


Abraços,


Acilio Marinello, PMP.

Certificações PMI na América Latina

Nos quadros e gráficos abaixo estão representados os levantamentos feitos pelo PMI Global referente aos diversos tipos de certificações estratificados pelos países da América Latina. 

A representatividade do Brasil em relação às certificações PMP e PMI-RMP, corresponde a mais de metade de todos os certificados nos demais países da América Latina. Na certificação CAPM, o Brasil ocupa também a 1ª posição, com mais de 30% dos certificados. 

Vale ainda salientar que na certificação PMI-SP, o país de Trinidade e Tobago está à frente do Brasil com 11 certificações, enquanto que o Brasil tem 7 certificações. Nesse levantamento estatístico (até Maio/2010) também se observa que há uma grande quantidade de profissionais com mais de uma certificação além da PMP, a qual ainda é a que aparece em maior número, num total de 16.197 nos países latino americanos.

Fonte: Site Capítulo PMI Pernambuco. Seção notícias Julho 2010. http://www.pmipe.org.br/v2/html/exibirNoticia.php?id=340

Aplicativo auxilia candidatos que vão realizar o exame PMP

Você está se preparando para o exame de certificação Project Management Professional (PMP) do PMI? O International Institute for Learning (IIL) oferece uma ferramenta de estudo interessante para usuários de iPhone, iPod touch ou iPad: é o IIL´s PM Flashcards. Com esse aplicativo é possível estudar as entradas, saídas e ferramentas de cada processo definido no PMBOK Fourth Edition, um dos conteúdos mais importantes para quem vai fazer a prova de certificação.

As “cartas” (ou flashcards) podem ser selecionadas por grupo de processos ou por área de conhecimento. A principal vantagem é poder estudar a qualquer momento, aproveitando inclusive os pequenos “intervalos” do dia-dia.

O aplicativo está disponível (em inglês) para download no iTunes e custa US$ 1,99.

O IIL é um parceiro global do PMI e oferece cursos e consultoria em Gerenciamento de Projetos, Análise de Negócios e Lean Six Sigma, realizando treinamentos presenciais e à distância.

Você encontra o link do IIL na nossa seção de sites interessantes do Blog.

Estou de volta!!!!

Depois de alguns dias ausente, estou de volta... e com várias atualizações a fazer no nosso blog. Aguardem!!!!