PMI - 40 anos de grandes projetos!

Caros Leitores,

Segue um vídeo institucional produzido pelo PMI, em comemoração aos 40 anos da entidade.

Palestra "O Papel do Gerente de Projetos" ministrada na Universidade Estácio UniRadial de São Paulo

Caros Leitores,

Em 28 de Maio tive a honra e felicidade de ministrar a palestra "O Papel do Gerente de Projetos" na Universidade Estácio UniRadial, na região de Santo Amaro na cidade de São Paulo.

Foi uma experiência magnífica e fiquei imensamente grato pelo interesse dos alunos sobre a carreira de um Gerente de Projetos.

Agradeço ao meu amigo Ricardo Grimm, aluno de Pós-Graduação na Estácio UniRadial, pelo convite, ao Professor Paulo Roberto Bernardo, Coordenador de Informática, pela receptividade e toda a estrutura oferecida e, principalmente, a todos os alunos que participaram do evento.

O que é o PMI?

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.

Certificações

O PMI oferece seis certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificações.

Padrões Globais

Os 12 padrões para gerenciamento projetos, programa e de portfolio do PMI são os padrões com mais alto reconhecimento na profissão – e que, cada vez mais, vêm se tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos.

Esses padrões são desenvolvidos pelos milhares de voluntários qualificados e atualizados do PMI, com experiência em todos os tipos de projetos, e estabelecem uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo o mundo.

Formação e Educação

O PMI oferece uma ampla gama de oportunidades de desenvolvimento profissional, desde nossos SeminarsWorld® e cursos de ensino a distância (e-learning) para congressos mundiais e outros eventos do PMI.

Você também pode se dirigir a um dos mais de 1400 Provedores Registrados de Educação (REPs) para formação e desenvolvimento continuado em gerenciamento de projetos. Aqueles que estudam em instituições de ensino superior podem contar com os mais de 60 programas de graduação e pós-graduação já reconhecidos pelo Centro de Acreditação Global do PMI para Programas de Educação em Gerenciamento de Projetos.

Pesquisa

O Programa de Pesquisa do PMI, o mais extenso na área, promove a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. O Programa promove o conhecimento em gerenciamento por meio de projetos de pesquisa, simpósios e pesquisas, divulgando essas informações através de publicações, conferências de pesquisa e sessões de trabalho.

Governança

O PMI é dirigido por um Conselho de Diretores composto por 15 membros. Todos os anos, membros do PMI elegem 5 diretores para um mandato de 3 anos. Três diretores são eleitos pelos membros do Conselho e passam a integrar este grupo por um ano.

As operações de rotina do PMI são coordenadas pelo Time Executivo de Gerenciamento e por um grupo de profissionais no Centro de Operações Globais em Newtown Square, Pensilvânia, Estados Unidos.

Capítulos e Comunidades de Prática

A maioria das atividades do PMI acontecem em mais 250 capítulos e 30 comunidades de prática. Essas comunidades, abertas a membros do PMI e dirigidas por voluntários, dão suporte para a troca de conhecimento e para redes de trabalho, pontos centrais da nossa missão.

Para mais informações, visite o site do PMI exclusivo para o Brasil clicando aqui!

Conhecendo o Design Thinking - Parte IV

Por Adriana Fório Sentieiro, PMP

Cenário no futuro

Sim concordo com vocês que Design Thinking é uma maneira diferente de abordar os grandes desafios que enfrentamos. Ela começa realmente tentando atender às necessidades das pessoas – (o que também conhecemos como avaliar as necessidades dos stakeholders), aí ele se conecta as limitações com criatividade – (podemos chamar de planejamento), permitindo-nos olhar para velhos problemas com novos olhos e gerar novas possibilidades – (conhecemos como avaliação de riscos e proposta para mitigação dos mesmos). Podemos utilizar todo o nosso conhecimento com a metodologia do Design Thinking e com isso buscarmos melhores resultados.

Lembramos que existem muitas coisas em nossas organizações e mercados que não podemos controlar, mas a nossa mentalidade e nossa abordagem para os desafios faz com que torne o gerenciamento de projetos cada vez mais complexo, mas cada vez mais profissional e abrangente.

Tom Brown, em seu livro ainda aponta uma tendência para a venda de design, afirmando que as empresas “mais progressistas” não estão mais preocupadas em apenas aperfeiçoar seus produtos, mas criar novas ideias no início do processo de desenvolvimento. Destaca ainda que não é mais possível rotular as pessoas em “usuários”, “consumidores” ou “clientes”, pois agora elas podem se vir como participantes ativas no processo de criação.

Considerações finais        

                                        

Espero que após a leitura desse artigo, o conceito Design Thinking tenha sido um pouco esclarecido.

Claro, ainda há muito que se ler e aprimorar sobre esse assunto e principalmente colocá-lo em uso em nosso trabalho para que possamos escrever cases que sejam avaliados quanto a estratégias de implantação em diferentes instituições.

O que o Design Thinking tem de tão especial é que ele está levando o design para fora de suas fronteiras tradicionais, procurando solucionar questões que não estão diretamente envolvidas.

O Design Thinking tem esse poder de trafegar pelos silos tradicionais das entidades, encontrando respostas que funcionam e fazem sentido exatamente por esse motivo.

A primeira mudança é ser orientado para o futuro, certo? Olhe para o que poderia ser, e então descubra como chegar a ele, em vez de olhar para o que tem sido e descobrir como modificar ou extrapolar a partir daí.

Sim, é isso mesmo. Restrições significativamente alteradas devem criar muitas novas necessidades. Descobrir o que elas são e como atendê-las é extremamente importante. Não suponha que o que o mercado vende hoje, vai vender da mesma maneira no futuro. Por isso você precisa se abrir para o mundo e estudar as necessidades empresariais, as necessidades das pessoas, sempre em busca de mudanças que atenderão a essa demanda.

Acredito que após a leitura desse artigo você já está pensando em como utilizar o Design Thinking na sua empresa, afinal ultimamente está sendo uma tendência trabalhar com diversas modalidades de gestão a fim de agregar o máximo de cada em busca da qualidade total.

Por fim, coloco uma citação de Tim Brown sobre métodos centrados no ser humano, que define o caminho para se obtiver benefícios:

 “Uma organização que se compromete com os princípios centrados no ser humano do Design Thinking está praticando o interesse próprio esclarecido. Se conseguir entender melhor os clientes, ela atenderá melhor às necessidades deles. Essa é a fonte mais segura de lucratividade de longo prazo e crescimento sustentável”.

Fonte: e-News PMI São Paulo, Março 2013

Conhecendo o Design Thinking - Parte III

Por Adriana Fório Sentieiro, PMP

Design Thinking na prática

Dr. Saj-nicole Joni, executivo-chefe da Cambridge International Group, é assessor de executivos em todo o mundo e é o autor de "A Luta direito: Como Grandes Líderes Use conflito saudável para impulsionar a inovação", entrevistou Tim Brown para saber um exemplo de como foi aplicado o Design Thinking.

Primeiramente, ele diz, é bom montar um grupo com foco em perguntar às pessoas o que elas querem, mas geralmente só isso não resolve os problemas. O que mais agrega valor vem de olhar em primeira mão o que as pessoas fazem e entender o que eles precisam e estão tentando realizar e usar esse conhecimento como fonte de inspiração para o desenvolvimento de novas ideias.

Por exemplo, lembre-se do Bank of America. As pessoas não tinham como saber e explicar que elas queriam algo parecido com o atual cartão de débito.  E não ocorreu aos diretores do banco que deveria ser avaliado junto aos clientes e a conjuntura atual da época essa necessidade. A todo tempo as pessoas estavam arredondando o valor (em dólares) dos produtos quando pagavam pelos mesmos ou perdendo as moedas de troco. Combinando esse hábito com um cartão de débito criou uma forma completamente automática, que é algo que as pessoas realmente queriam e atualmente estão acostumadas a fazer sem imaginar hoje em dia sem a utilização de um cartão de débito e/ou crédito em suas vidas. Como resultado, o Bank of America obteve 10 milhões de clientes novos e US$ 1.8 bilhões em economia para eles.

             

                        

O que você pode dizer para os líderes que precisam aumentar a eficiência no que eles estão fazendo?

A maioria das pessoas acha que design é tudo sobre como criar novos produtos, mas o pensamento de design cria avanços em eficiência também. Por exemplo, Kaiser Permanente, trabalhando com os enfermeiros na assistência ao paciente, projeto usado pensando em repensar totalmente a forma como ele muda turnos. Ele reduziu o tempo de 40 minutos a 12, os erros reduzidos na transferência de informação e a confiança do doente aumentado.

Para fazer isso você precisa seguir alguns princípios fundamentais. Comece com divergência. Isto é, olhar para cada abordagem possível, a cada nova maneira de fazer as coisas, mesmo que isso signifique considerar algo que parece ir contra o senso comum ou prática padrão. Não estreitar suas opções muito cedo. Então, ter uma abordagem centrada no homem. Vá para fora e olhe para o que as pessoas realmente fazem. Protótipo das alterações possíveis, e não cedo e muitas vezes. Encontrar talentos em qualquer lugar você pode. Faça todo esse trabalho um projeto real. Ele vai pagar.

Tom diz que aprendeu com os líderes de todo o mundo sobre o quão importante é sentir-se muito bem com o fato de que os problemas em nosso mundo não estão em falta. Há tantos desafios difíceis que nós podemos resolver fazendo as nossas vidas melhor.

Você precisa ser otimista, a fim de ser criativo. E confiante. Na verdade, se você não tem a confiança de que você pode criar soluções, você não vai criar soluções. Ser animado sobre o inesgotável de desafios que precisam enfrentar é o primeiro passo para trazer a sua criatividade.

Então, caros colegas gerentes de projetos, se você está comprometido com o sucesso em 2013, confira como você vê seus maiores desafios. Não desperdice o seu tempo jogando somente para não perder. Às vezes o jogo já é uma grande oportunidade. É como diz o ditado da IDEO "Errar o quanto antes para ter sucesso mais cedo".

A tendência é parar, pensar e perguntar onde você pode tomar a iniciativa de fazer uma diferença real. Isso atrai energia e otimismo, sem contar que torna o trabalho interessante e divertido.

E lembre-se: ao invés de trabalhar somente com o que é certo e definido, é melhor apostar no que é PROVÁVEL. Há grandes chances de virar um excelente negócio.

Fonte: e-News PMI São Paulo, Março 2013

Conhecendo o Design Thinking - Parte II

Por Adriana Fório Sentieiro, PMP

O Design Thinking se baseia nos três pilares: foco no ser humano, envolvimento de usuários com a co-criação e prototipagem de ideias.

Uma das grandes preocupações do Design Thinking é, antes de tentar achar respostas para os problemas, definir as perguntas certas, é sempre ter bem claro que não existe apenas uma solução possível para um projeto, mas que sempre deve haver uma solução. As respostas que procuramos são sempre analisadas sob três aspectos: viabilidade (negócio), factibilidade (tecnologia) e desejabilidade (pessoas).

Segundo Tim Brown, CEO da IDEO, e autor do livro mais reconhecido nessa área "O Design Thinking" que se baseia na nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do funcional. A metodologia tem como base três principais espaços:

• Inspiração: onde insights de todos os tipos são coletados;
• Idealização: onde os insights são traduzidos em ideias;
• Implementação: onde as melhores ideias são desenvolvidas em um plano de ação concreto, plenamente elaborado.

O que é bem importante de salientar é que esses três espaços não seguem uma ordem fixa, e talvez esse seja o grande segredo do sucesso da metodologia: os espaços se sobrepõem durante o desenvolvimento de uma determinada ideia. Isso porque o fluxo da inovação tem caráter exploratório.

Ou seja, durante o processo certamente vão surgir insights que podem servir para ajustes no projeto ou até mesmo como briefing para novos projetos. Esses pontos são as principais riquezas de um percurso, e seria estupidez descartá-los por não caberem em um escopo previamente definido.

Tim Brown, também expõe outro ponto de grande relevância para o processo de inovação que é o perfil ou papel do design thinker. Este profissional deve gerar insights de produtos e serviços relevantes, e isso só é possível através de pesquisas de observação. Observação é o meio para o que a IDEO caracteriza como empatia, que é “a tentativa de ver o mundo por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções”.

Ao observar o comportamento das pessoas e descobrir de que maneira o contexto de uma experiência afeta sua relação com o consumo, é possível identificar suas reais necessidades e criar produtos e serviços centrados nelas. Neste cenário vale destacar o tipo de amostra considerado: a observação não foca somente no público-alvo, mas visa maior amplitude e busca dos extremos, também pesquisando pessoas ”radicais” – que vivem, pensam e consomem de maneira diferenciada. Os usuários radicais forçam os designers a pensarem “fora da caixa”, conseguindo levantar questões que, de outra forma, ficariam ocultas.

Talvez uma das premissas mais importantes, e uma das mais simples de ser aplicada, diz respeito ao pensamento convergente e divergente. O Design Thinking começa com pensamento divergente, que significa criar opções – expandindo sua variedade para se obtiver resultados mais ousados, atraentes e criativos. O processo da IDEO aponta para uma transição entre as fases divergentes e convergentes, sendo que cada iteração subsequente se torna mais detalhada e menos ampla do que a anterior. Desta maneira não se restringe o cenário das ideias logo no início, e sim posteriormente, mas como fator de seleção.

As iniciativas de inovação são mapeadas em três diferentes tipos, de acordo com Tim Brown:

Incremental: Geralmente se caracteriza por melhorias em um modelo ou extensão de uma linha já criada. Esse tipo de inovação se baseia em ofertas existentes para usuários também existentes.

Evolucionária: Se caracteriza pela expansão do negócio para novas direções. Seja estendendo ofertas existentes para satisfazer outras necessidades dos usuários atuais, seja adaptando essas ofertas para conquistar novos usuários ou mercados.

Revolucionária: Se caracteriza pela criação de um novo modelo para novos usuários, criando um mercado totalmente novo.

Vale lembrar que as ideias revolucionárias são raras. Levam mais tempo para serem desenvolvidas e, portanto, é comum que os empreendimentos de inovação não tragam retornos financeiros em pouco tempo. Neste caso, os líderes devem incentivar a experimentação e aceitar que não há nada de errado com o fracasso – desde que ele seja percebido o quanto antes.

Fonte: e-News PMI São Paulo, Março 2013

Conhecendo o Design Thinking - Parte I

Caros Leitores,

Compartilharei com vocês um excelente artigo sobre Design Thinking, elaborado pela PMP Adriana Fório Sentieiro, voluntária do PMI São Paulo.

O artigo aborda uma visão geral do conceito do Design Thinking, destacando desde a sua origem até as suas aplicações.


Por Adriana Fório Sentieiro, PMP

Introdução

Esse é um assunto talvez pouco conhecido no meio de gerenciamento de projetos, pois, conversando com alguns amigos da área nunca tinha se quer ouvido falar nele.

Comecei a ouvir falar muito sobre esse "Design Thinking" no final do ano passado e resolvi buscar o que seria afinal esse assunto, como funciona e principalmente como poderia mudar nossa rotina no gerenciamento de projetos.

Primeiramente o que devemos esclarecer é que Design, diferentemente do que muitos imaginam, não é estética, forma, não é um atributo. Basicamente Design é um processo criativo que tem por objetivo tornar algo melhor para alguém.

Origem do Conceito Design Thinking

A noção de design como uma “forma de pensar” tem sua origem traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The Science of the Artificial, de Herbert A. Simon e mais especificamente na engenharia, a partir de 1973, com Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim. 

Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de “design thinking” como uma forma de ação criativa e foi adaptada à administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO, empresa de consultoria de design de produtos americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das primeiras formadoras de opinião sobre o tema. Atualmente, existe um grande interesse em design thinking e design cognitivo, tanto no mundo acadêmico como no mundo dos negócios.

Fonte: e-News PMI São Paulo, Março 2013

PMI São Paulo promove palestra sobre o GUIA PMBOK 5ª Edição

Caros Leitores,

No dia 28 de Maio, o PMI São Paulo promoverá mais uma palestra sobre o GUIA PMBOK 5ª Edição.

Para mais informações visite o site do PMI São Paulo clicando aqui!


Abraços e Sucesso!!!!

VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos - 2013

Para mais informações, clique aqui!

Por que Gerenciar Projetos?

Por Francisco Iglesias Bretas,

Os projetos alinham e encaminham o planejamento estratégico de uma organização. Geralmente surgem a partir de uma ou mais demandas de mercado, oportunidades ou necessidades estratégicas de negócios, solicitações de clientes, avanços tecnológicos e exigência legal.

As organizações são a todo o momento, influenciadas pelas tendências de mercado, novas tecnologias, clientes, sociedade ou cultura. Evolução nada mais é do que um processo de crescimento, mudança ou desenvolvimento ao qual podem passar pessoas, ideias e culturas. Com a evolução, surgem as necessidades de mudanças às quais demandam novos Projetos para serem efetivadas.

As atividades de Gerenciamento de Projetos ultimamente têm sido cada vez mais utilizadas em empresas de diversos portes e setores. Isso se deve ao fato de que a competitividade necessária aos negócios vem estimulando estas empresas a procurar técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos e serviços, reduzir custos e melhorar os seus controles. Gerenciar crise custa caro e o Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a evitar “incêndios” durante a execução de seus Projetos.

A competitividade faz as empresas buscarem sua sobrevivência através de uma gestão eficaz de Projetos com consequente retorno dos investimentos frente às necessidades dos clientes, os avanços tecnológicos ou outros fatores que possibilitam seu crescimento.

O mercado consumidor exige continuamente produtos e serviços de melhor qualidade e menor custo, ocasionando um esforço entre as organizações para conquistar novos clientes e isso faz com que o mercado passe a valorizar estas empresas. No entanto, é importante analisarmos algumas diferenças quando falamos de Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos.

Planejamento estratégico é o processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da organização orientando seus esforços na direção mais correta. O planejamento estratégico para o Gerenciamento de Projetos é o desenvolvimento de uma metodologia que servirá como um guia na realização dos projetos para que suas chances de sucesso possam ser ampliadas. No conceito geral, o foco do planejamento estratégico está no ambiente externo, ao contrário para o Gerenciamento de Projetos onde o foco encontra-se no ambiente interno.

A estratégia define como os recursos serão alocados para que se atinja um determinado objetivo. Proveniente do grego estratègós foi usada originalmente na área militar cujo significado era “a arte do general” e atualmente é bastante utilizada na área de negócios.

O gerenciamento de projetos ajuda a evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que podem ser encontradas, além de facilitar as revisões, otimizar a alocação dos recursos e viabilizar a documentação das ações para futuros projetos, aumentando assim, sua possibilidade de sucesso através do controle gerencial e uma maior assertividade na tomada de decisões. Além disso, ele ajuda a evitar desperdícios, a definir objetivos mais claros e enxergar de forma mais clara aquilo que ainda não existe.

Para crescer é preciso arriscar e uma gestão eficaz de projetos faz com que as Organizações identifiquem o trabalho a ser feito, permitindo-as atingir os resultados sem “dor”, seja enxergando e explorando oportunidades ou controlando e mitigando ameaças.

“Enquanto o Foco no cliente enxerga um instrumento com 88 teclas, o foco do cliente vê infinitas canções”. MOREIRA, José Carlos Teixeira. O Foco de um Projeto deve ser o Foco de um Cliente.

Francisco Iglesias Bretas é especialista em gerenciamento de projetos, planejamento e riscos. Foi nos últimos anos, responsável por mais de 20 projetos de médio e grande porte no Brasil, nas áreas de Tecnologia da Informação e Comunicação, Infraestrutura e Telecomunicações, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 100 Milhões de reais.