Dilbert - Líder

PMI lança Consultant Registry

O PMI passou a disponibilizar esse ano uma ferramenta de busca para empresas que desejam encontrar uma consultoria especializada em Gerenciamento de Projetos, Programas ou Portfolio. Cada vez mais o ambiente de negócios ganha complexidade e, consequentemente, maiores desafios. Por outro lado muitas vezes as organizações não desenvolvem suas práticas e metodologias em Gerenciamento de Projetos na mesma medida em que o seu próprio negócio evolui. É justamente nesse aspecto que uma consultoria especializada pode ajudar.

Um guia sobre como realizar a seleção de um parceiro adequado às necessidades de negócio foi elaborado pelo PMI e está disponível no site http://rcpdirectory.pmi.org/. Esse documento exemplifica como o processo pode ser conduzido. Resumidamente são três etapas básicas: (1) definir os objetivos e planejar como atingí-los, (2) selecionar uma empresa e (3) negociar as bases do serviço e do contrato. Na fase de seleção da consultoria, o guia destaca a importância da Request for Information (RFI), cujo objetivo principal é obter informações sobre os serviços disponíveis. Dessa forma é possível elaborar uma Request for Proposal (RFP) mais clara, completa e aderente às necessidades da organização.

O PMI´s Consultant Registry possui uma ferramenta de pesquisa que permite localizar empresas de consultoria que foram avaliadas pelo instituto. Assim como o Certification Registry, sistema para localizar profissionais certificados, o Consultant Registry pode ser acessado gratuitamente por qualquer pessoa interessada.

Até o momento (abril/2011) apenas seis consultorias na América Latina fazem parte do Consultant Registry: três argentinas, duas mexicanas e uma brasileira. “O programa é muito novo. Foi lançado há menos de um mês. Muitas empresas farão parte dele, assim como aconteceu com o programa REP (Registered Education Provider)”, avalia Pablo Lledó, presidente da consultoria argentina MasConsulting, uma das primeiras a fazer parte do Consultant Registry.

Outro aspecto importante a ser levado em conta na contratação dos serviços é a possível necessidade de um trabalho paralelo de change management. Eventualmente a empresa que contrata uma consultoria em Gerenciamento de Projetos pode não estar preparada para as mudanças que o projeto exige. Nesse caso é importante avaliar até que ponto as áreas internas da empresa estão dispostas a mudar. O apoio das lideranças da organização é fundamental nesse momento.

De acordo com o PMI, as razões principais para contratar os serviços de uma consultoria em Gerenciamento de Projetos são: conhecimento especializado, acesso às melhores práticas da indústria e prospecções objetivas. Consultorias podem usar a experiência adquirida em outros projetos para auxiliar outras companhias a alcançar seus objetivos.

As empresas que desejam ingressar no programa devem estar legalmente constituídas, aderir ao código de conduta do PMI RCP, ter no mínimo cinco anos de experiência relevante e assinar um requerimento comprovando a veracidade das informações. É necessário também fornecer um estudo de caso para cada área selecionada. A taxa de anuidade é de US$ 1500. Para as consultorias essa é uma oportunidade de expandir o network global ligado ao Gerenciamento de Projetos, além de fazer parte da base de dados do PMI e assim aumentar as possibilidades de fazer novos negócios. “Nossos clientes se orgulham do fato de fazermos parte do registro de consultorias do PMI”, afirma Lledó.

Fonte: Site Capítulo do PMI de São Paulo, seção Notícias.

Você é um Super-Herói?

Você é do tipo de pessoa que assume responsabilidades, salva o dia, está sempre no controle? Você é confiável, focado e objetivo? Você é determinado a fazer o trabalho, seja lá o que for preciso para isso?

“Tudo bem”, você diz: “Se isso me torna um super-herói, então assino embaixo”.

Você precisa estar no controle o tempo todo? Você está tão concentrado que seu foco é ver tudo pronto? Você é muito rude e direto quando você se comunica? Você está absolutamente certo de que há um só caminho para completar uma tarefa e que é o seu caminho?

Pode ser que você sofre da síndrome de super-herói. Desculpe, é isso mesmo, síndrome. Isso significa que você é inteligente, confiável, focado e incrivelmente bom para atingir metas. Mas você não é, repito, você não é um super-herói. Você é um membro muito valorizado da equipe. Você pode ser o líder, mas que, ainda assim, faz parte de uma equipe.

Um bom líder não é um super-herói. Super-heróis raramente cooperam com alguém, porque eles são … bem, super! Eles não precisam de ninguém para fazer o trabalho a não ser a si próprio, mas você não. Sua equipe está à sua espera, para juntos, através de um trabalho conjunto, realizarem com sucesso um projeto. Sem sua equipe, não haveria sucesso. Seu trabalho também seria muito mais difícil e estressante. Por que tornar tudo mais difícil por não usar toda a capacidade de sua equipe?

Ao comunicar-se sem nenhuma consideração pelos sentimentos dos outros, você não terá um time ideal e sim uma coleção de pessoas que trabalham para você, mas não com uma equipe. Por exemplo, se um membro da equipe chega atrasado, você chama a sua atenção com veemência para evitar atrasos futuros, mas por não ter tempo para ouvir o porque estava atrasado, você fomenta o ressentimento dessa pessoa e prejudica o relacionamento interpessoal. Reservar um tempo para ser diplomático e realmente ouvir os funcionários traz um retorno na forma de lealdade e respeito.

Tente não agir como um “rolo compressor” sobre os membros de sua equipe. Como você está sempre concentrado, pode parecer excessivamente agressivo. Alguns podem achar que você é arrogante ou mesmo um “valentão”. É isso que você quer?

Sim? Bem, parabéns, você atingiu o seu objetivo. Ninguém respeita e admira a arrogância; ao contrário, essa característica inspira medo e deslealdade, o oposto do que um bom líder precisa para ser bem sucedido.

Agora se a resposta for não, então desacelere um pouco e pense antes de agir. Não corra o risco de perder boas contribuições que podem vir de outras pessoas. Lembre-se que se alguém sugere uma abordagem alternativa para realizar uma tarefa, não é um ataque direto a você. Gerenciar uma equipe é obter diferentes visões, sugestões e saber aproveitar a criatividade das pessoas. Se suas idéias são as únicas que já foram implementadas, você já deve ter deixado de lado boas soluções que poderiam ter tornado mais fácil o seu próprio trabalho e seus projetos mais bem sucedidos, atingindo assim seus objetivos e construindo bons relacionamentos ao mesmo tempo.

Caso esta descrição de um super-herói combine com você, não se desespere. Reconstrua seus relacionamentos e seja honesto com sua equipe sobre seus defeitos. Eles vão respeitá-lo por isso e trabalharão todos com muito mais entusiasmo.

Se você trabalha com um super-herói, aqui estão algumas dicas para ajudar você a aproveitar os seus superpoderes:

• Esteja preparado quando você se aproxima dele com perguntas, comunicações ou outras informações. Tente antecipar suas reações e tenha a sua própria preparada.
• Seja específico e atenha-se aos fatos.
• Seja conciso, chegue ao ponto rapidamente.
• Seja profissional e mantenha suas emoções sob controle. Lembre-se que quando uma pessoa do tipo super-herói ofende alguém, raramente é intencional.

Lembre-se de fundamentar a sua necessidade de realizar uma determinada tarefa ou atingir uma meta.

Se necessário, permita-lhe ter a última palavra. Lembre-se, uma equipe eficiente é formada por todos os tipos de pessoas.

Fonte: E-News do Capítulo PMI de São Paulo.

Sua Empresa Sabe Gerenciar Projetos?

Ao longo da vida, os seres humanos passam por estágios de amadurecimento, pessoal e profissional, e as empresas transitam por semelhante caminho. Em muitos casos, o comportamento das pessoas depende da posição em que estas se encontram em suas trajetórias. Analogicamente, as companhias demonstram comportamentos que refletem seu nível de maturidade.

O amadurecimento empresarial em atividades relacionadas à gerenciamento de projetos não está necessariamente vinculado à passagem do tempo. Uma companhia pode estar em operação há 100 anos, sendo altamente amadurecida em marketing e relações com clientes, mas ainda estar engatinhando quando se trata de gestão de grandes projetos. Outra empresa pode ter poucos anos de existência, mas operar em um modelo desejado pelas concorrentes desde a fundação.

O tempo e o bom senso nos ensinam que a administração de uma empresa baseada em uma abordagem puramente intuitiva e aleatória costuma dar menos resultado do que uma gestão em que os projetos são controlados e gerenciados por metodologias comprovadamente acertadas. Antes de qualquer ação, no entanto, uma completa avaliação do nível de maturidade da empresa e de seus gestores se faz necessária para identificar os pontos fortes e fracos da organização.

Hoje, há vários modelos para analisar o nível de capacitação em gerenciamento de projetos. Em comum, todos têm cinco bases estabelecidas: Capacidade Inicial, quando a gestão ainda não tem clareza, sendo constantemente afetada por problemas de custo, qualidade e programação; Capacidade Repetitiva, em que o planejamento, a programação, o controle e previsão passam a ser apropriados, mas os resultados não são evidentes por falta de experiência; Capacidade Definida, onde os sistemas de gerenciamento são documentados e se integram aos demais procedimentos, conferindo elevado grau de precisão e previsibilidade; Capacidade Gerenciada, em que toda a administração é medida e controlada, estando permanentemente conectada ao fluxo de informações; e Capacidade de Otimização, quando o banco de dados históricos criado pode ser consultado para fazer estimativas, criando uma integração firme para o escopo do projeto.

Com o modelo em mãos, parte-se, enfim, para a avaliação da empresa em si. Uma abordagem clássica consiste em analisar a companhia e seus executivos em relação à execução de algumas tarefas, como administração dos custos, tempo e qualidade, entre outras ações, ao longo das fases clássicas de um projeto – start-up, planejamento, execução, controle e encerramento. Para um modelo de maturidade estar completo, o levantamento também deverá focalizar todas as áreas ao longo de cada fase do projeto, incluindo fornecedores. Avaliações dos concorrentes também são bem-vindas.

Uma vez determinado o nível de maturidade, quais são os passos seguintes? Criar conscientização e gerar envolvimento dos gestores e colaboradores é uma ótima maneira de começar a aumentar o interesse pelo aprimoramento da prática de gerenciamento de projetos dentro da empresa. A conscientização também pode ser aumentada através da abordagem do tema em reuniões e discussões.

A seguir, parte-se para o desenvolvimento de um plano, que necessariamente deve incluir um objetivo claramente definido, a estratégia de implantação e de administração dos stakeholders, além de programação objetiva para a área de comunicação. Implantar, controlar e ajustar são as etapas seguintes, pois qualquer projeto é suscetível a acontecimentos bloqueadores, como anúncios de fusões ou incorporações, reestruturações e mudança de stakeholders, entre outros.

Fonte: Texto de Paul Dinsmore, publicado no site: www.dinsmorecorp.com.

Uma Simples Questão de Posicionamento

A fábula das pulgas


Muita gente acha que a solução para seus problemas está em uma mudança radical. Como se tudo o que foi feito até agora estivesse errado. Acontece que muitas vezes uma pequena mudança pode fazer mais efeito que uma grande mudança. É o que ensina a historinha das duas pulgas.


Duas pulgas estavam reclamando da vida quando uma disse para a outra: "Sabe qual é o nosso grande problema? Nós não sabemos voar. Só sabemos saltar. Aí, quando o cachorro percebe nossa presença, nossa chance de sobrevivência é zero. É por isso que existem mais moscas do que pulgas nesse mundo - moscas voam".


E aí as duas pulgas fizeram um curso de mosca. Aprenderam a voar. Mas não ficaram satisfeitas. E uma disse para a outra: "Sabe qual é o nosso problema? Nós ficamos grudadas no corpo do cachorro. Daí, nosso tempo de reação é mais lento que a coçada dele. Temos que fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam voo rapidamente". E aí as duas pulgas fizeram um curso de abelha. Mas não ficaram satisfeitas. E uma disse para outra: "Sabe qual é o nosso grande problema? Nosso estômago é muito pequeno. Escapar do cachorro a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando adequadamente. Temos que ser como os pernilongos, que tem aquele barrigão enorme". E aí as duas pulgas fizeram um curso de pernilongo. Mas não ficaram satisfeitas. Porque, com aquele barrigão, eram facilmente percebidas pelo cachorro e eram espantadas antes mesmo de conseguir pousar. 


Aí, totalmente frustradas porque nada na vida delas dava certo, as duas pulgas encontraram uma saltitante pulguinha. Como viram que a pulguinha estava forte e sacudida, as duas pulgas perguntaram: "Escuta, o que é que você mudou que nós ainda não mudamos?". E a pulguinha respondeu: "Nada, ué". "Como assim, nada?", perguntaram as pulgonas. "Como é que você escapa da coçada do cachorro?". E a pulguinha respondeu: "Ah, é simples. Eu sento no cocuruto dele. É o único lugar que ele não alcança com a pata".


Uma simples questão de posicionamento....

Planejamento é tudo!!!!

Simplesmente sensacional.... mesmo quando tudo parece estar perdido, nunca desista! Uma única chance pode mudar o jogo.

Dilbert

Logos, Ethos e Pathos

Para criar engajamento dos funcionários, os líderes empresariais têm de dominar três agendas:


 - Logos (agenda intelectual / estratégica): cocriar clareza, sentido e apropriação da nova estratégia.


- Ethos (agenda comportamental / de liderança): as pessoas "escutam" mais o que fazemos que o falamos. Os comportamentos dos líderes têm de estar alinhados com sua intenção estratégica para dar credibillidade à mudança.


- Pathos (agenda emocional / de engajamento das pessoas): para evitar a tentação de voltar atrás, os líderes devem criar fortes "marcadores emocionais" por meio de símbolos, metáforas, histórias e gestos fortes.


Fonte: Trecho extraído da revista HSM Management, nº 85, edição de março/abril 2011 - pág. 22.

Sete regras

Projeto é uma série de atividades que vai dar uma vida prática a uma boa idéia. Novos projetos são o oxigênio de uma empresa, porque eles impedem que a empresa continue a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo o fôlego e se tornando obsoleta. Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom. Mas a maioria deles não dava resultados, o que era ruim. Um dia, cansados de tanto errar, nós decidimos parar e conversar. E logo descobrimos onde estava o problema. Nós sempre fazíamos um monte de mudanças no meio dos projetos. Mas nunca por motivos técnicos. Nós mudávamos o projeto porque as pessoas envolvidas nele mudavam de opinião de repente, ou se omitiram, ou pareciam mais interessadas em discutir com os outros membros da equipe. Nosso problema era de liderança. E nós resolvemos a questão nomeando um líder para cada projeto, com poderes quase ditatoriais sobre a equipe. E criamos para o líder uma série de sete regrinhas, que nós chamamos de Manual do Nunca. E os projetos, daí em diante, começaram a dar certo. As sete regras do Manual do Nunca eram as seguintes. Primeira. Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas. Por mais claro que você seja, cada uma vai entender de um jeito. Segunda. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra. Terceira. Nunca dê uma tarefa urgentíssima para um funcionário que tenha tempo livre. Dê para um que esteja superocupado. Quarta. Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto máximo. Tudo sempre pode piorar. Quinta. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão. Sexta. Nunca delegue coisas que depois você terá que explicar sozinho. Sétima. Nunca tente convencer, se você pode mandar.


Fonte: Texto extraído do livro "O Melhor de Max Gehringer na CBN", de Max Gehringer, pág. 71.

11° Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

PMI: 

 São Paulo

Tipo de Atividade: 

 Seminários

Data: 

 segunda-feira, 15 de Agosto de 2011 - quarta-feira, 17 de Agosto de 2011

Local: 

Centro de Convenções Frei Caneca - Rua Frei Caneca, 569 - São Paulo, SP. Brasil.

Prepare-se para o 11° Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI São Paulo. Em breve mais informações no site do PMI São Paulo (www.pmisp.org.br).

Dilbert

Brief History of Business Process Management (BPM)

The road to Business Process Managemet (BPM) has been difficult one that has gained from the successes and failures of various other attempts at achieving process-based organizational efficiency.


Perhaps it is worthwhile taking a few moments to understand a very brief recent history of management's focus on business processes.
In the 1980s there was a considerable focus on Total Quality Management (TQM). This was followed in the early 1990s by Business Process Reengineering (BPR) as promoted by Hammer and Crampy (1990). BPR had a chequered history, with some excellent successes as well as failures.


Following BPR in the mid and late 1990s, Enterprise Resource Planning (ERP) systems gained organizational focus and became the next big thing. These were supposed to deliver improved ways for organizations to operate, and were sold by many vendors as the 'solution to all your problems'. The ERP systems certainly did not solve an organization's process issues, nor make the processes as efficient and effective as they could have been. Towards the end of the 1990s and in the early 2000s, many Customer Relation Management (CRM) systems were rolled out with extensive focus on the customer view and customer experience. While this provided focus on the front office, it did not improve the back-office processes. More recently, Six Sigma has started to come into its own.


According to Hammer (1993), 'Coming up with the ideas is the easy part, but getting things done is the tough part. The place where these reforms die is... down in the trenches' and who 'owns' the trenches? You and I and all the other people. Change imposed on the 'trench people' will not succeed without being part of the evolutionary or revolutionary process:

• Forceful leadership can accomplish only so much. The shift from machineage bureaucracy to flexible, self-managed teams requires that lots of ordinary managers and workers be psychologically prepared.

Fonte: Artigo extraído do livro "Business Process Management - Practical Guidelines to Successful Implementations" - John Jeston and Johan Nelis - págs. 3-4.

Qualidade em Projetos

Assegurar a satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, constância de propósito, aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Requer o domínio conceitual e prático de um conjunto de princípios, técnicas e ferramentas que hoje se constitui num precioso legado da abordagem do "gerenciamento pela qualidade", constituída a partir dos anos 50.


Esta abordagem desenvolveu-se sobre princípios lançados por gênios como Ishikawa, Taguchi, Crosby, Juran e W. Edwards Deming com o seu Método de Administração dos 14 pontos, a quem os próprios japoneses atribuem a revitalização da sua indústria nos anos 50, no que foram seguidos pelos americanos nos anos 80, mais de 30 anos depois. A gerência da qualidade em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de desenvolvimento mais atual (TQM, Six Sigma....).


A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade em projetos depende em muito do nível de maturidade já alcançado pela organização responsável pelo projeto quanto à aplicação destas mesmas técnicas aos seus processos operacionais e gerenciais.


Ocorre, porém, que todo este conhecimento foi originalmente desenvolvido sob a ótica da indústria, caracterizada pela natureza contínua da produção de produtos e da prestação de serviços, portanto sob a ótica do ambiente de processos.


É preciso considerar também que o conceito de qualidade em projetos abrange não apenas a qualidade do produto ou serviço entregue pelo projeto, como também a qualidade do próprio projeto, como um empreendimento, e suas atividades gerenciais.


A natureza de um projeto: um empreendimento único, com objetivos específicos, associado a um prazo preestabelecido para conclusão, sob a pressão de um orçamento e outros fatores inerentes, acrescenta novos desafios para a aplicação bem-sucedida dos princípios, técnicas e ferramentas da qualidade.


Fonte: Artigo extraído do livro "Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos" - Supervisão Paul Campbell Dinsmore e Coordenação de Adriane Cavalieri - 2ª edição - pág. 284.

Gestão de Riscos

PMI São Paulo assina parceria com a Empresa Junior Mackenzie

É com grande satisfação que anuncio a parceria firmada entre o PMI São Paulo e a Empresa Junior da Mackenzie (EjMC).

A cerimônia de assinatura do contrato ocorreu em 22 de Março de 2011, na sede da Empresa Junior Mackenzie, contando com a presença de Milton Esteves (Vice-Presidente do PMI São Paulo) e Thales Auzier Hara (Diretor Presidente da EjMC).

Para o PMI São Paulo, essa parceria representa uma grande oportunidade para compartilhar e divulgar a cultura do gerenciamento de projetos à comunidade ligada a EjMC.

Em contrapartida, o PMI São Paulo oferecerá à EjMC incentivos para os seus eventos, treinamentos, consultoria e apoio técnico nos projetos da Empresa Junior.

Conheçam um pouco mais a EjMC:

No mercado desde 1990, a Empresa Junior Mackenzie Consultoria possui experiência em mais de uma centena de soluções empresariais vendidas ao longo de sua história.

Formada por alunos dos cursos de Administração, Economia, Ciências Contábeis e Comércio Exterior, contam com o auxílio de mestres e doutores da Universidade Presbiteriana Mackenzie especializados em consultoria empresarial nas diversas áreas de atuação da empresa.

A EjMC busca superara as expectativas dos clientes através da personalização dos projetos às necessidades apresentadas pelos mesmos.

Missão 

Oferecer as melhores soluções em consultoria empresarial prestando serviços com alto profissionalismo e qualidade aos nossos clientes, obtendo constante conhecimento com professores e parceiros, contribuindo para formação e desenvolvimento de nossos associados.

Visão

Ser líder entre as Ej’s de consultoria empresarial em número de serviços prestados com qualidade, além de referência no preparo de profissionais ao mercado de trabalho.

Valores

Comprometimento; 

Profissionalismo; 

Ética; 

Espírito Empreendedor; 

Trabalho em Equipe; 

Responsabilidade Social. 

Para maiores informações visitem o site da Empresa Junior. O link está na seção Sites Interessantes do blog.

10 maneiras fáceis para ganhar PDUs e ajudar a manter a sua certificação PMI!

Professional Development Units (PDUs) dominam as nossas mentes, nossas conversas e nosso tempo livre no último trimestre, antes do prazo final do ciclo de certificação (Continuing Certification Requirements – CCR). Um pouco de planejamento seria bom, mas o fato é que queremos encontrar o caminho rápido e consistente para os nossos PDUs... e queremos agora!

A maneira mais fácil de ganhar PDUs é aproveitar o que você já faz atualmente. Aqui está uma pequena lista de atividades elegíveis à obtenção de PDUs, que pode ser parte da sua vida profissional:

1. Seu dia de trabalho.

Se você trabalha como Gerente de Projetos, esta é provavelmente a maneira mais fácil de obter até 25% dos PDUs que você precisará no final do ciclo de recertificação. Se você é praticante de serviços de gerenciamento de projetos por pelo menos 1.500 horas por ano, pode reivindicar até 5 PDUs para um total máximo de 15 PDUs por um período de três anos. (Veja http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmphandbook.pdf).

2. Faça um teste!

Você sabe que pode ganhar até um terço de seus PDUs respondendo aos questionários publicados pelo PMI? O preço para membros é de apenas US$ 15 por prova. Um placar de 70% ou mais e você recebe de 1 a 2 PDUs, dependendo do questionário individual e a  exigência de CCR. (Veja http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Páginas/PMI-Publication-Quizzes.aspx)

3. PDUs que estão onde quer que você vá.

O PDU Podcast ™ oferece uma variedade de tópicos por uma variedade de apresentadores para o seu reprodutor de mídia pessoal, quando e aonde quiser. Assim como um PMI Registered Education Provider (REP's), não há limites de quantos PDU Podcast ™ categoria 3 você pode ganhar. Essa assinatura mantém você na pista com o conteúdo atualizado, entregue de forma consistente e confiável mês a mês. (Veja www.pducast.com)

4. PDUs Free!

O Project Management Podcast ™ é uma subscrição gratuita que oferece um novo podcast frequentemente aos seus assinantes. Se os programas são mais curtos do que o necessário de 1 hora por PDU, o Project Management Podcast ™ tem uma variedade de tópicos e permite obter dois episódios de cada vez para totalizar uma PDU, assim como Podcast PDU ™. 

5. Assistir a um filme.

"Projeto Filme: Uma Aplicação Prática do Guia PMBOK ® - Quarta Edição" proporciona 15 PDUs na forma de um filme através da Internet e está disponível na PMI.org a um custo de US$ 500 para membros do PMI. Bem, eu não disse que era acessível, disse apenas que era fácil. (Veja http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Páginas/Web-Based-Self-Study.aspx)

6. Formação académica formal.

Cursos acadêmicos formais relacionados à Gestão de Projetos podem resultar entre 10 a 15 PDUs por semestre. É, provavelmente, a mais fácil de todas as categorias, desde que você não tenha dificuldades financeiras, mas se tiver, pode muito bem haver cursos de gerenciamento de projetos promovidos por faculdades da sua comunidade, que são mais econômicas do que as instituições estatais e privadas. O relatório da graduação ou diploma é necessário para confirmação. (Veja http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmphandbook.pdf #)

7. Transformando CEUs em PDUs.

Assim como a formação acadêmica, a Educação Continuada (EC) pode ser apresentada aos PDUs, mas a EC são cursos que cumprem com as normas IACET. CEUs (Continuing Education Units) podem ser convertidos em PDUs, geralmente na proporção de um CEU a 10 PDUs. A melhor coisa a fazer é confirmar com o fornecedor se o curso que você está interessado está em conformidade com a ANSI / IACET 1-2007 Standard. (Veja http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmphandbook.pdf).

8. Serviço voluntário de organizações profissionais ou comunitárias.

Se você já participa da reunião mensal do seu capítulo do PMI, já está ganhando até um PDU por apresentação. Você sabia que pode ganhar PDUs adicionais, juntando-se à área de filiação, finanças, marketing interno e / ou outros comitês? Contate o seu Capítulo local para obter mais detalhes. Um máximo de 20 PDUs podem ser obtidos através da prestação de serviços profissionais não-remunerados de gerenciamento de projetos.

Uma carta ou certificado da organização para reconhecer a participação é necessária para a confirmação. (Para encontrar o capítulo PMI local, vá para http://www.pmi.org/GetInvolved/Páginas/PMI-Chapters.aspx)

9. Disseminação de Conhecimento.

Como autor ou co-autor de um artigo publicado em um jornal ‘referenciado’, você ganha 30 PDUs como autor e 20 PDUs como co-autor. Se a publicação for "não referenciado', você pode ganhar 15 PDUs para o autor e 10 para o co-autor. (Veja http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmphandbook.pdf).

10. Auto-estudo.

Os debates ou sessões de coaching com colegas ou clientes que colocam o uso de materiais informativos como CD-ROMs, artigos, livros, vídeos ou manuais de instrução, podem ganhar até 15 PDUs por período de três anos através de aprendizagem autodirigida. Isso inclui a realização pessoal de gestão de projetos de pesquisas ou estudos, as sessões de coaching com pessoas da sua rede profissional (colegas, clientes, etc.), leitura estudos aplicáveis, livros, jornais e ouvir livros áudio - todos se enquadram nesta categoria. Cópias de publicações, amostras do material de ensino ou agendas dos programas são necessários para confirmação. (Veja http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmphandbook.pdf).

Então, você deveria...

Não importa qual o seu orçamento ou sua mídia preferida de aprendizagem, essas 10 maneiras fáceis estão esperando para ajudá-lo a juntar os 60 PDUs para a sua recertificação. Seja qual for o caminho que você siga, mantenha coerência e lembre-se de ter algum divertimento com ele.

Gerenciamento Estratégico de Projetos - São Paulo

O IQPC - International Quality & Productivity Center - promoverá de 24 a 26 de Maio, na cidade de São Paulo, a 5ª edição da Conferência Gerenciamento Estratégico de Projetos.

O PMI São Paulo apoia esse evento e todos os associados do Capítulo possuem um desconto de 20% na inscrição. 

Destaques da programação:

• Participação de um dos diretores globais do PMI – Ricardo Triana
• Casos práticos de PMOs Iniciantes e Maduros
• Enfoque na área de inovação no gerenciamento estratégico de projetos
• 14 casos práticos

Para mais informações, visite o site do PMI São Paulo - www.pmisp.org.br - e clique no banner do evento na página principal.