Projetos de US$ 25,7 bi da Vale têm risco ambiental

A Vale tem hoje uma carteira de 37 projetos de investimento com entraves devido a dificuldades de licenciamento ambiental. Desses projetos, a soma dos investimentos previstos em apenas seis atinge US$ 25,7 bilhões. O Carajás Serra Sul, para produzir 90 milhões de toneladas de minério de ferro ao ano, lidera a lista com aplicações previstas de US$ 8 bilhões. Não menos importante é a obra para elevar em 150 milhões de toneladas a capacidade da Estrada de Ferro Carajás e de embarque do porto de Ponta a Madeira, em São Luís (MA) - são mais US$ 3,4 bilhões. Em Minas Gerais, o projeto Apolo, também de ferro, está preliminarmente orçado em US$ 2 bilhões.

Para Vania Samovilla, diretora executiva de recursos humanos, saúde, segurança, sustentabilidade e energia, o grande desafio em 2012 é avançar na concessão do licenciamento para tirar do papel esses planos que somam várias dezenas de bilhões de dólares.

Em entrevista ao Valor, Vania Samovilla apontou o risco ambiental como o maior obstáculo à execução dos projetos de mineração da companhia. Ao tentar equacionar os problemas, ela descobriu que a maioria das pendências era interna, e não externa. Assim, adotou uma série de providências, como integrar as equipes da área ambiental com a de desenvolvimento de projetos e buscar maior interação com as agências ambientais. Também montou equipe de assessoramento de especialistas altamente qualificados, consultores que ajudam a Vale a aprofundar a discussão estratégica da sustentabilidade.

O "pulo do gato" nessa reestruturação foi a criação do comitê executivo de licenciamento ambiental para tornar mais ágeis as decisões internas na área. "Uma das funções do Comitê é a de acompanhar os processos para que as decisões sejam tomadas mais rapidamente e não fiquem na gaveta", informou. No momento o comitê se concentra em dois projetos gigantes de mineração de ferro da Vale no Brasil - o S11, ao sul da província mineral de Carajás, e o projeto Apolo, em Minas Gerais.

Fonte: Valor Econômico - 27/12/2011,

Saving Your Career After a Failed IT Project

The odds aren’t exactly in your favor. The Standish Group reports that more than two-thirds of all IT projects failed or didn’t meet expectations in 2008. With statistics like that, you’re probably going to face the ugly reality at least once.

Here are three tips for making sure your career doesn’t suffer:

Learn to spot failure before it happens.

Although you may not realize it the first time you work on a failing project, the warning signs are always there. If stakeholders aren’t attending meetings, developers are leaving the project or there are a lot of questions about daily expenses or resource allocations, for example, your project might be in trouble. If it happens, take some time to reflect on what those harbingers were and be on the lookout for them the next time.

Project managers should be able to step back from a project to see what’s going wrong and how they can correct the situation, says Emad E. Aziz, PMP, CEO, BRISK Consulting SAE, a project management consulting firm in Cairo, Egypt.

“They should be able to dive into the lowest level of detail and yet maintain a holistic view almost at the same time,” he says. “This allows them to learn from mistakes and measure the impact of decisions at one level or the other.”

Project managers can then transfer these learned skills from project to project, Mr. Aziz says. “This [ability] inevitably allows them to turn the negatives to positives and hence learn and progress in their careers,” he says.

Whether the project failure was completely your fault or not, you have to own up to it.

Instead of pointing fingers at others, admit your mistakes. Also clearly state what you’ll do differently next time, which will help restore your reputation.

In job interviews, failures should be presented as a balance to successful projects, says Justin Honaman, director, customer intelligence, Coca-Cola Customer Business Solutions, Atlanta, Georgia, USA.

“Most employers expect an individual to have experienced failures in life — and in projects. Honestly, expect the best leaders to learn from failures and have the strength and tenacity to acknowledge lessons learned and apply those in the future,” says Mr. Honaman, who is also the author of Make It Happen! Live Out Your Personal Brand. “Potential employers will be more concerned if a prospective project manager has never had a failure.”

Clearly, the best option is to avoid failure all together, and there are some ways to improve your odds.

Make sure you scope the project properly from its outset, Mr. Aziz says. Clearly define deliverables, project life cycle and other constraints such as time, quality, requirements and platforms. “It is very important that project managers focus on the expected benefits for which the project was incepted. They should be able to track whether the project will realize those benefits or not,” he says.

Mr. Honaman also encourages project managers to be diligent with their communication. If failure seems likely, communicate with the project’s stakeholders about potential problems long before they happen.

“You need to do meeting notes after meetings, agendas for meetings, tackle issues and define owners of those issues, document the resolution and communicate the results,” he says. “It sounds very simple, but it requires very good organization and attention to detail.

 If, despite all of your heroics, the project still fails, use that knowledge to your advantage.

“Identify what was learned from the situation and what steps were taken, to ensure the same errors are not made during the next project,” says Mr. Honaman.

Fonte: PMI Career Center, Maio 2010

Dificuldades na implantação de Métodos Ágeis

Muito se fala sobre a implantação de Métodos Ágeis em ambientes corporativos com o objetivo de agilizar e simplificar processos existentes no ambiente organizacional de trabalho. Porém, antes de implantar, é necessário refletir sobre alguns problemas que certamente serão enfrentados durante esse processo.

As metodologias tradicionais estão focadas em seguir o plano inicial, construir uma documentação detalhada, dar mais valor à ferramentas e aos processos, bem como à negociação de contratos. Por outro lado, os métodos ágeis buscam a adaptação rápida a mudanças, colaboração com o cliente, além de dar mais valor a indivíduos e interações, bem como ao progresso do produto ou serviço sendo desenvolvido.

Diante desse cenário conflituoso, os métodos ágeis enfrentam diversas barreiras para penetrar em ambientes culturalmente tradicionalistas. Talvez seja esse o maior desafio, a mudança cultural!

"Você não pode mudar a cultura organizacional sem saber aonde a sua empresa quer chegar, ou ainda que elementos da atual cultura precisam mudar"

Em outras palavras, é preciso conhecer bem o ambiente que deverá sofrer mudanças e saber claramente quais são os objetivos dessa transformação cultural. A mudança exige desaprender valores, premissas e comportamentos antigos antes que se possa aprender os novos. Os elementos mais importantes dessa mudança cultural são: apoio executivo e treinamento.

Eis aqui outro grande problema enfrentado pelos métodos ágeis durante sua implantação. É difícil obter o apoio das altas instâncias da organização, porém é fundamental. Os executivos devem liderar a transformação pela mudança de seus próprios comportamentos e assim inspirar os demais colaboradores.

O gerenciamento de equipes, tema de grande estudo nos dias de hoje, também é visto como outra imensa barreira. É o trabalho mais árduo e complexo de se realizar nesse processo. É de conhecimento geral que as pessoas representam uma grande fonte de problemas. Diante desse cenário, deve figurar o papel do líder agregador e conciliador que motiva e inspira seus liderados a formar equipes homogêneas e com um objetivo comum bem definido.

"Grandes líderes mudam de estilo para levantar a autoestima de suas equipes. Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas conseguem realizar." (Sam Walton)

Interagir com outros departamentos da organização é outra tarefa complicada. Por isso, a mudança cultural da organização apoiada pela alta cúpula é fundamental.

Criar uma linguagem e atitudes comuns que sejam compreendidas por todos facilita as interações entre indivíduos de naturezas diferentes. Isso ajuda a criar um clima de harmonia e cooperação em prol de um objetivo comum traçado no planejamento estratégico da empresa.

Outro ponto fundamental é a interação com clientes, pois são eles quem mantêm a empresa viva!

"Não é a empresa que define o mercado. É o cliente." (Peter Drucker)

Os clientes devem participar ativamente do processo de construção de produtos, serviços ou resultados, fornecendo feedback constante. Assim como no relacionamento com os funcionários internos, a relação deve ser de cooperação no sentido de produzir os resultados desejados. Evitar conflitos e buscar soluções conjuntas são pontos relevantes dessa relação.

É válido ressaltar que esses são os principais (não únicos) problemas enfrentados pelos métodos ágeis durante sua implantação. Sendo assim, cabe àqueles que pretendem aplicar esses métodos em seu ambiente de trabalho estar preparados para as diversas situações conflituosas que irão surgir durante esse processo transitório e ser persistente e determinado. Pois, como diria  Roberto Shinyashik:

"Quem quer fazer alguma coisa, encontra um meio. Quem não quer fazer nada, encontra uma desculpa".

Escrito por Daniel Ettinger e publicado no site iMasters.com.br (http://imasters.com.br/artigo/22614/agile/dificuldades-na-implantacao-de-metodos-ageis)

Design Thinking

Thomas Edison created the electric lightbulb and then wrapped an entire industry around it. The lightbulb is most often thought of as his signature invention, but Edison understood that the bulb was little more than a parlor trick without a system of electric power generation and transmission to make it truly useful. So he created that, too.

Thus Edison’s genius lay in his ability to conceive of a fully developed marketplace, not simply a discrete device. He was able to envision how people would want to use what he made, and he engineered toward that insight. He wasn’t always prescient (he originally believed the phonograph would be used mainly as a business machine for recording and replaying dictation), but he invariably gave great consideration to users’ needs and preferences.

Edison’s approach was an early example of what is now called “design thinking”—a methodology that imbues the full spectrum of innovation activities with a human-centered design ethos. By this I mean that innovation is powered by a thorough understanding, through direct observation, of what people want and need in their lives and what they like or dislike about the way particular products are made, packaged, marketed, sold, and supported.

Many people believe that Edison’s greatest invention was the modern R&D laboratory and methods of experimental investigation. Edison wasn’t a narrowly specialized scientist but a broad generalist with a shrewd business sense. In his Menlo Park, New Jersey, laboratory he surrounded himself with gifted tinkerers, improvisers, and experimenters. Indeed, he broke the mold of the “lone genius inventor” by creating a team-based approach to innovation. Although Edison biographers write of the camaraderie enjoyed by this merry band, the process also featured endless rounds of trial and error—the “99% perspiration” in Edison’s famous definition of genius. His approach was intended not to validate preconceived hypotheses but to help experimenters learn something new from each iterative stab. Innovation is hard work; Edison made it a profession that blended art, craft, science, business savvy, and an astute understanding of customers and markets.

Design thinking is a lineal descendant of that tradition. Put simply, it is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity. Like Edison’s painstaking innovation process, it often entails a great deal of perspiration.

I believe that design thinking has much to offer a business world in which most management ideas and best practices are freely available to be copied and exploited. Leaders now look to innovation as a principal source of differentiation and competitive advantage; they would do well to incorporate design thinking into all phases of the process.

Getting Beneath the Surface

Historically, design has been treated as a downstream step in the development process—the point where designers, who have played no earlier role in the substantive work of innovation, come along and put a beautiful wrapper around the idea. To be sure, this approach has stimulated market growth in many areas by making new products and technologies aesthetically attractive and therefore more desirable to consumers or by enhancing brand perception through smart, evocative advertising and communication strategies. During the latter half of the twentieth century design became an increasingly valuable competitive asset in, for example, the consumer electronics, automotive, and consumer packaged goods industries. But in most others it remained a late-stage add-on.

Now, however, rather than asking designers to make an already developed idea more attractive to consumers, companies are asking them to create ideas that better meet consumers’ needs and desires. The former role is tactical, and results in limited value creation; the latter is strategic, and leads to dramatic new forms of value.

Escrito por Tim Brown e publicado na Harvard Business Review em Junho de 2008. 

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Artigo de Luiz Paiva, publicado no site www.projetizado.com.br

Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe

Gerentes de projeto não devem se meter a fazer o trabalho dos outros, mesmo que já tenham trabalhado nesta área antes. Trata-se de uma questão de foco, respeito e ética. Cabe ao gerente definir escopo, planejar prazos e deliverables e controlar custos, com o apoio da equipe. Também não há nada de errado em discutir diferentes técnicas e metodologias para chegar ao resultado.

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional melhor do que ele. Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer o trabalho por ele.

Quando definem prazos ridículos

Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá. Este tipo de situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade. No projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao que o patrocinador ou o cliente desejam.

Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima. Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento. Ele insiste com a equipe que lhe passe alguns números de referência… e depois os formaliza como uma avaliação firme. Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe em relação ao gerente de projeto. Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que é “para ter uma idéia”. Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também. O gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não se sobreponham às atividades em si. Mais ainda, deve ter o discernimento para compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para atender a necessidades críticas do projeto.

Quando não conhecem os detalhes do projeto

Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto conheça muito bem sua área de atuação. No entanto, o mesmo é esperado da equipe… que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.

Luiz Paiva é Gerente de Projetos e mantenedor do Site www.ogerente.com

Pesquisa traz dados salariais sobre o mercado de gestão de projetos

Você sabia que o PMI disponibiliza – exclusivamente para membros – uma interessante e muito útil ferramenta on-line de pesquisa salarial? A Salary Survey Query permite que você pesquise e compare a remuneração de um gerente de projetos, programas, portfolios ou outras funções ligadas ao gerenciamento de projetos em âmbito global. A query pode ser feita por função, ano, moeda e certificação (certificados e não-certificados), trazendo como resultados a média salarial anual e a mediana salarial anual, entre outras informações.

Esse benefício exclusivo para membros faz parte da PMI Project Management Salary Survey, uma pesquisa completa (atualmente na sétima edição) conduzida pelo PMI com o apoio da consultoria independente PeriscopelQ. A pesquisa provê relatórios detalhados por região, além do resultado global, obtido com informações de aproximadamente 35 mil praticantes de gerenciamento de projetos ao redor do mundo. A pesquisa completa pode ser adquirida por US$ 150 (ou US$ 100 para membros do PMI); os relatórios regionais podem ser adquiridos por US$ 50 cada (ou US$ 20 para membros).

O relatório completo contém uma série de detalhes sobre a profissão, incluindo nível educacional, anos de experiência em gerenciamento de projetos, indústria, sexo entre outros aspectos.

O acesso a esse tipo de informação é importante para o profissional que deseja saber se sua remuneração está compatível com as suas responsabilidades e com o mercado no qual atua. Também serve de referência na busca de uma melhor colocação profissional.

Para saber mais sobre a Salary Survey, adquirir os relatórios completos ou fazer uma consulta rápida, acesse a página do PMI: www.pmi.org

Dilbert - Falhas em projetos

Revista MundoPM é a primeira edição brasileira na Newsstand da Apple Store

A Revista MundoPM – Project Management — desenvolvida pela CINQ Technologies — é a primeira brasileira a aterrissar na Banca (Newsstand) do iOS 5 da App Store.

Especializada em gerenciamento de projetos, a MundoPM está chegando agora ao iPad e já pode ter suas edições compradas individualmente pela App Store (ao custo de US$7 cada, mas com algumas liberadas gratuitamente) ou assinaturas realizadas pelo sistema da Banca (no caso dela, US$35 anuais).

“Para a publicação ser selecionada pelo Newsstand, é necessário seguir critérios de qualidade estipulados pela Apple, como fornecer uma assinatura grátis ou autorrenovável”, explica a CINQ. Assinantes da versão impressa da MundoPM podem fazer um login pelo aplicativo e desfrutar do conteúdo em formato digital sem pagar nada a mais por ele.

A MundoPM requer o iOS 5.0 ou superior e pesa 3MB na App Store.

Novidades!!!

Meus caros leitores!

Nos últimos dias, vocês notaram que fiquei um pouco ausente do nosso blog e não compartilhei novos artigos.

Pois bem... essa ausência tem um bom motivo: recentemente assumi uma nova posição no Citi, fui promovido!!!

Com esse novo cenário, naturalmente estou com uma demanda de trabalho um pouco acima da média e dedicando mais horas às minhas atividades no banco.

Em breve minha rotina será mais gerenciável e eu voltarei com tudo!!!

Abraços!

PMI Global - Estatísticas

Seguem algumas estatísticas do PMI Global, atualizados até Setembro de 2011:

Total de membros ativos: 368.349

Total de profissionais certificados ativos:
         - CAPM: 15.695
         - PMP: 464.168
         - PgMP: 625
         - PMI-RMP: 1040
         - PMI-SP: 524

Visitantes exclusivos no website oficial do PMI: 2.263.067 (Jan/Set 11)

Total de cópias do PMBOK Guide - Quarta Edição - em circulação: 895.411

Total de cópias do PMBOK Guide - considerando todas as edições - em circulação: 3.593.932

Fonte: PMI Today. Novembro 2011. pag. 4

Brazil Hits 10.000 PMI Members

Brazil recently passed an important milestone with its 10.000th PMI member. Juliano Reis, PMI's representantive in the country, notes that since 2009, project management has grown impressively in Brazil, with a corresponding increase in PMI membership from 7.000 to over 10.000. Currently there are approximately 11.000 PMI credential holders living in Brazil.

In 2010, 4.272 new Brazilian members joined PMI and started to take advantage of a large number of resources to advance their carrers and develop themselves as better project managers. Also during 2010, 1.037 practitioners earned the Project Management Professional (PMP) credential and 47 achieved the Certified Associate in Project Management (CAPM) certification. All of these statistics are significant factors in PMI's overall global growth.

What does this mean? Mr. Reis believes that Brazilians are viewing project management in a professional manner, organizations want to achieve business goals through projects and universities are preparing better professionals to fulfill the upcoming huge demand for those professionals who are able to work in project teams.

According to PMI-sponsored research, there are a large number of investments in infrastructure projects with many new organizations coming to Brazil through 2016. The economy increased a record 7.5% in 2010. Its largest increase since 1986. Helping to fuel this growth was Brazilian industry, which expanded over 10% last year. Brazil's economic growth surpassed South Korea, Japan, Germany and the United States - and also exceeded the 5% world average for GDP growth. The construction industry is predicted to be among the fastest growing in the world over the next five years.

Fonte: PMI Today. November, 2011. pag. 5.