SCRUM - Papéis

O ScrumMaster

O ScrumMaster é responsável por garantir que o Time de Scrum esteja aderindo aos valores do Scrum, às práticas e às regras. O ScrumMaster ajuda o Time de Scrum e a organização a adotarem o Scrum. O ScrumMaster educa o Time de Scrum treinando-o e levando-o a ser mais produtivo e a desenvolver produtos de maior qualidade. O ScrumMaster ajuda o Time de Scrum a entender e usar auto-organização e multidisciplinaridade. O ScrumMaster também ajuda o Time de Scrum a fazer o seu melhor em um ambiente organizacional que pode ainda não ser otimizado para o desenvolvimento de produtos complexos.

Quando o ScrumMaster ajuda a realizar essas mudanças, isso é chamado de “remoção de impedimentos”. O papel de ScrumMaster é o de líder-servidor para o Time de Scrum.

O Product Owner

O Product Owner é a única pessoa responsável pelo gerenciamento do Product Backlog e por garantir o valor do trabalho realizado pelo Time. Essa pessoa mantém o Product Backlog e garante que ele está visível para todos. Todos sabem quais itens têm a maior prioridade, de forma que todos sabem em que se irá trabalhar.

O Product Owner é uma pessoa, e não um comitê. Podem existir comitês que aconselhem ou influenciem essa pessoa, mas quem quiser mudar a prioridade de um item, terá que convencer o Product Owner. Empresas que adotam Scrum podem perceber que isso influencia seus métodos para definir prioridades e requisitos ao longo do tempo.

Para que o Product Owner obtenha sucesso, todos na organização precisam respeitar suas decisões. Ninguém tem a permissão de dizer ao Time para trabalhar em um outro conjunto de prioridades, e os Times não podem dar ouvidos a ninguém que diga o contrário. As decisões do Product Owner são visíveis no conteúdo e na priorização do Product Backlog. Essa visibilidade requer que o Product Owner faça seu melhor, o que faz o papel de Product Owner exigente e recompensador ao mesmo tempo.

O Time

Times de desenvolvedores transformam o Product Backlog em incrementos de funcionalidades potencialmente entregáveis em cada Sprint. Times também são multidisciplinares: membros do Time devem possuir todo o conhecimento necessário para criar um incremento no trabalho. Membros do Time frequentemente possuem conhecimentos especializados, como programação, controle de qualidade, análise de negócios, arquitetura, projeto de interface de usuário ou projeto de banco de dados. No entanto, o conhecimento que os membros do Time devem compartilhar - isto é, a habilidade de trabalhar um requisito e transformá-lo em um produto utilizável - tendem a ser mais importantes do que aqueles que eles não dividem.

As pessoas que se recusam a programar porque são arquitetas ou designers não se adaptam bem a Times. Todos contribuem, mesmo que isso exija aprender novas habilidades ou lembrar-se de antigas.

Não há títulos em Times, e não há exceções a essa regra. Os Times também não contém subtimes dedicados a áreas particulares como testes ou análise de negócios. Times também são auto-organizáveis. Ninguém – nem mesmo o ScrumMaster – diz ao time como transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades entregáveis. O Time descobre por si só. Cada membro do Time aplica sua especialidade a todos os problemas. A sinergia que resulta disso melhora a eficiência e eficácia geral do Time como um todo.

O tamanho ótimo para um Time é de sete pessoas, mais ou menos duas pessoas. Quando há menos do que cinco membros em um Time, há menor interação e, como resultado, há menor ganho de produtividade. Mais do que isso, o time poderá encontrar limitações de conhecimento durante partes da Sprint e não ser capaz de entregar uma parte pronta do produto. Se há mais do que nove membros, há simplesmente a necessidade de muita coordenação. Times grandes geram muita complexidade para que um processo empírico consiga gerenciar. No entanto, temos encontrado alguns Times bem-sucedidos que excederam os limites superior e inferior dessa faixa de tamanhos.

O Product Owner e o ScrumMaster não estão incluídos nessa conta, a menos que também sejam porcos, trabalhando em tarefas do Sprint Backlog. A composição do Time pode mudar ao final da Sprint. Toda vez que o Time muda, a produtividade ganha através da auto-organização é reduzida. Deve-se tomar cuidado ao mudar a composição do Time.

Fonte: Scrum.org - http://www.scrum.org/storage/scrumguides/Scrum%20Guide%20-%20PTBR.pdf#view=

SCRUM - Princípios

Scrum é baseado nas melhores práticas aceitas pelo mercado,

utilizadas e provadas por décadas. Ele é definido então em uma teoria

de processos empíricos. Como Jim Coplien certa vez observou para o

Jeff, “Todos irão gostar de Scrum; isso é o que já fazemos quando nos

pressionam contra a parede.”

Propósito

Scrum vem sendo utilizado para o desenvolvimento de produtos

complexos desde o início dos anos 90. Este guia descreve como usar o

Scrum para desenvolver produtos. Scrum não é um processo ou uma

técnica para o desenvolvimento de produtos. Ao invés disso, é um

framework dentro do qual você pode empregar diversos processos e

técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia relativa das

suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las,enquanto provê um framework dentro do qual produtos

complexos podem ser desenvolvidos.

Teoria do Scrum

Scrum, que é fundamentado na teoria de controle de processos

empíricos, emprega uma abordagem iterativa e incremental para

otimizar a previsibilidade e controlar riscos. Três pilares sustentam

cada implementação de controle de processos empíricos.

O primeiro pilar é a transparência

A transparência garante que aspectos do processo que afetam o

resultado devem ser visíveis para aqueles que gerenciam os

resultados. Esses aspectos não apenas devem ser transparentes, mas

também o que está sendo visto deve ser conhecido. Isto é, quando

alguém que inspeciona um processo acredita que algo está pronto,

isso deve ser equivalente à sua definição de pronto.

O segundo pilar é a inspeção

Os diversos aspectos do processo devem ser inspecionados com uma

frequência suficiente para que variações inaceitáveis no processo

possam ser detectadas. A frequência da inspeção deve levar em

consideração que qualquer processo é modificado pelo próprio ato da

inspeção. O problema acontece quando a frequência de inspeção

necessária excede a tolerância do processo à inspeção. Felizmente,

isso não parece ser verdade no desenvolvimento de software. Os

outros fatores são a habilidade e a aplicação das pessoas em

inspecionar os resultados do trabalho.

O terceiro pilar é a adaptação

Se o inspetor determinar, a partir da inspeção, que um ou mais

aspectos do processo estão fora dos limites aceitáveis e que o produto

resultante será inaceitável, ele deverá ajustar o processo ou o material

sendo processado. Esse ajuste deve ser feito o mais rápido possível

para minimizar desvios posteriores.

Existem três pontos para inspeção e adaptação em Scrum. A Daily

Scrum é uma reunião utilizada para inspecionar o progresso em

direção à Meta da Sprint e para realizar adaptações que otimizem o

valor do próximo dia de trabalho. Além disso, as reuniões de Revisão

da Sprint e de Planejamento da Sprint são utilizadas para inspecionar

o progresso em direção à Meta da Release e para fazer as adaptações

que otimizem o valor da próxima Sprint. Finalmente, a Retrospectiva

da Sprint é utilizada para revisar a Sprint passada e definir que

adaptações tornarão a próxima Sprint mais produtiva,

recompensadora e gratificante.

Fonte: Scrum.org - http://www.scrum.org/storage/scrumguides/Scrum%20Guide%20-%20PTBR.pdf#view=

10 Undeniable Truths of Project Management

By Tom L. Barnett, PMP

Lists are as old as humankind. It’s natural for us as creatures to enumerate items into an index (just ask David Letterman!). It’s what we do. Having spent several years managing corporate IT projects, I have seen many tactics used by fellow manager-soldiers. New project managers should heed the lessons of those that came before. Therefore, I emerge from the misty corners of the project arena, shake off the dust of combat and hereby present for the annals of history the 10 Undeniable Truths of Project Management. And by the way, don’t forget to update yourself by improving your PM reading.

1. Project Scope Is Not Defined On PowerPoint Slides

As hard as this is for people to swallow, a slide deck of 20 or so slides giving an overview of a project is not sufficient enough to define the scope. I can’t tell you how many times I have seen both project managers and high-powered consulting companies try to execute an engagement and want to rest upon their “project overview” presentation as the synthesis of what they will be delivering and, most importantly, what the customer will get their for their money. This never works and almost always leads to cost overruns. Project charters, scope documents and work breakdown structures are a better start. Not glamorous, but very effective.

2. Project Schedules Do Not a Project Plan Make

Too often, the new project manager believes that as long as he or she has a project schedule, they can raise that schedule like a shield to battle all forces against them in their project warfare. In reality, that schedule is but one tool that a PM needs. It states when something should be done and in what order. Project plans have more dimensions than just one. They need to have charters (to help make decisions and grant authority to the PM), management approaches, processes, issue logs, etc. Failing to have all of the tools necessary to manage a project is like having a tape measure, but no hammer or nails. And after all keep those tools together.

3. Projects Are Not Managed From Behind a Spreadsheet

Some project managers secretly want to be statisticians. They love to calculate all of the various metrics pertaining to their project such as the percentages of deliverables completed, tasks currently on schedule, tasks that should have started, of variance from budget, etc. These are all good to know. The problem is that they spend so much time summarizing and restating data in their spreadsheets, they never talk to the team members about how the project is going and what problems they are having. Without that connection with the team, they are not managing so much as they are reporting.

4. No Task Longer Than 80 Hours and Not Shorter Than 40

Avoid the temptation to place every single minute task into a plan. It will make assigning resources a nightmare and schedule changes even tougher. By sticking to a reasonable granularity of work, you will be better suited to “guide” what is going to happen in your project rather than trying to “control” what is happening.

5. No More Than One Person Responsible For a Task

It has been said that the true end-game of management is to delegate, thus delegation becomes the essence of management. To delegate means simply that I want you to do what I was doing. For me as a manager, to properly transfer that ownership and responsibility to someone else it needs to be a single person that I transfer to. If I delegate a task to a group of people, human nature dictates that in most cases each person will think the other person is taking point. If I delegate that same work to a single individual and empower him/her to coordinate with others as they see fit but the successful outcome is on his/her shoulders then I have stayed true to the tenets of delegation.

6. Every Task Generates a Deliverable. No Work for Work’s Sake.    

I have reviewed a lot of project plans that managers have created over the years. The one pet peeve that I have is tasks being inserted into a plan that contain too much “air”: tasks that seem to be loosely defined and even less explainable. I have a simple rule for any task that goes into a work plan: every task generates a deliverable. There is no work inserted into the schedule that doesn’t produce a tangible output. If there are “make work” tasks that don’t have an output, then that time should be consolidated into the work that produces a deliverable (e.g. meetings). There is an old adage, “don’t mistake activity for achievement.” Keep it simple--all work produces something, period.

7. Large projects should be broken down into sub-projects (if they have long timeframes)

As a project manager, you can’t properly control a large IT project ($5+ million) over multiple years as one large project. You have to break work down to manageable chunks. From the client point of view, you need to compartmentalize the work to the point where you can equate value delivered for the cost spent. Interim accomplishments also feed the projects team’s sense of success.

8. Plan for the Worst

The old saying is “the best laid plans of mice and men often go awry”, and they do. Always think through your risk plans. Even if things are going well, a good PM has to ask “what if?” Remember that for each risk you can think of, come up with a way to reduce the likelihood of it happening (mitigation) and have a Plan B if it does (contingency).

9. Make it Fun

IT projects can be daunting events. Have you ever noticed that there are some project managers that people just don’t want to work for? The Project Tyrant that is always changing things, asking for things at the last minute and making demands of people is someone that is hard to support over the long haul of a project. There will be tense times on any project, but the lead comes from the top. When things are at their worst, if the PM can laugh at himself it will relieve the tension of the entire team.

10. In the End it is People

In the end, the key point to be mindful of is that all of the previous techniques exist for one purpose: to produce results with a team of people. All of the techniques in the world will not produce anything if they are not constantly tuned, adjusted and calibrated for the individuals on your team. People are different and they all respond differently in various situations. The most successful senior managers I have run across in my experience were the ones with a unique respect, passion, appreciation and understanding for people.

Project managers that care for their team, can articulate a clear objective, are enthusiastic about what they are doing and can motivate others to be enthusiastic too will usually have far more success than they will have losses. Following these principles during your career on the project battlefield will leave you with a record to be proud of.

Artigo enviado por Igor Moraes - Project Manager at ALLIANZ - Itil Certified

O Líder

O líder é aquele ou aquela capaz, numa dada circunstância, de levar adiante pessoas, projetos, idéias, metas. Qualquer um consegue fazer isso, desde que transforme a sua força intrínseca numa força atual.
O líder é aquele que tem uma força intrínseca e qualquer um e qualquer uma de nós pode sê-lo. Depende da circunstância e da disposição, aquilo que Maquiavel chamava de juntar a virtu com a fortuna, ou seja, a capacidade com a ocasião, a virtude e a sorte.

Passagens extraídas do livro "Qual é a Tua Obra? - Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética" de Mario Sergio Cortella.

Teoria da Contingência

Essa teoria é uma combinação da Teoria Y e da Teoria da Higiene. Em termos resumidos, a Teoria da Contingência argumenta que as pessoas são motivadas para atingir níveis de competência e continuarão motivadas por essa necessidade, mesmo depois de alcançá-la. 

Teoria X e Y

A Teoria X e a Teoria Y tentam explicar como diferentes gerentes lidam com os integrantes de suas equipes. Os gerentes da Teoria X acreditam que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar, elas têm pouca ou nenhuma ambição, precisam de supervisão constante e não cumprirão suas obrigações do cargo a menos que ameaçadas.
Em razão disso, os gerentes da Teoria X são como ditadores e impõem controles muito rígidos sobre seu pessoal. Acreditam que as pessoas são motivadas somente pela punição, dinheiro ou posição. Infelizmente, para elas, esses gerentes, sem maiores explicações para isso, também apóiam a Teoria da Expectativa. Se eles esperam que as pessoas sejam lerdas e improdutivas e as tratam como tal, é bem provável que os integrantes de sua equipe sejam lerdos e improdutivos.
Os gerentes da Teoria Y acreditam que as pessoas se interessam em dar o melhor de si, em função da motivação certa e das expectativas adequadas. Eles oferecem suporte às respectivas equipes, preocupam-se com os seus membros e são bons ouvintes. Os gerentes da Teoria Y acreditam que as pessoas são criativas e comprometidas com as metas do projeto, que gostam de ter responsabilidade e que são capazes de desempenhar suas funções das respectivas posições, com pouca supervisão.

Liderança X Gerência

Os líderes têm o hábito de convencer os outros a fazer o que necessitam e a reuni-los em torno de uma perspectiva. Os bons líderes comprometem os integrantes da equipe que acreditam na sua visão. Os líderes definem uma direção e prazos e têm a habilidade de atrair bons talentos para trabalhar com eles.
Os líderes inspiram uma perspectiva e conseguem seu intento através de outras pessoas, ganhando lealdade, respeito e colaboração ds integrantes da equipe. Definem a trajetória e lideram o percurso e se atêm ao grande cenário, por assim dizer. Os bons líderes são orientadores em suas abordagens, mas aceitam muito retorno e sugestões. Costumam ter fortes habilidades interpessoais e são muito respeitados.
Em geral, os gerentes são orientados por tarefas, voltados para planos, controles, orçamentos, diretrizes e procedimentos. São generalistas com uma ampla base de planejamento e habilidades organizacionais e sua meta principal é atender às necessidades dos stakeholders. Também possuem habilidades para motivar e a possibilidade de reconhecer e recompensar a conduta.
Os gerentes de projeto precisam usar as peculiaridades de líderes e gerentes em diferentes ocasiões, durante o projeto. Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder, inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos. Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e organização.

Teoria da realização profissional

Segundo a Teoria da Realização Profissional, as pessoas são motivadas por três necessidades: realização, poder e afiliação. É evidente que a motivação da realização é a necessidade de alcançar ou de ser bem-sucedido. A motivação do poder abrange um desejo de influenciar os comportamentos dos outros. E a necessidade de afiliação é o relacionamento orientado. Os trabalhadores desejam manter amizade com seus colaboradores e um sentimento de camaradagem com seus colegas, integrantes da equipe. A intensidade do desejo dos integrantes da equipe por cada uma dessas necessidades orientará seu desempenho em várias atividades.

Teoria da expectativa

Segundo a Teoria da Expectativa, a perspectiva de um resultado positivo aciona a motivação. As pessoas apresentarão determinado comportamento se acharem que receberão uma boa recompensa por isso. Além disso, ela defende o fato de que a força da expectativa orienta o comportamento. Em outras palavras, a esperança ou a probabilidade da recompensa está associada ao comportamento. Por exemplo, se você pedir a seu filho de 2 anos de idade que guarde os brinquedos e disser a ele que você lhe dará um biscoito, é possível que ele os arrume. Essa é uma premiação razoável por uma ação razoável. Entretanto, se você prometer férias no nordeste para integrantes da equipe do seu projeto se anteciparem o término do projeto e eles souberem que não há como você liberar essa premiação, haverá pouca motivação para trabalhar em busca dessa recompensa.
Essa teoria também argumenta que as pessoas se tornam o que você espera delas. Se você elogiar abertamente os integrantes da equipe do projeto tratá-los como contribuintes inestimáveis é bem provável que você terá uma equipe de alto desempenho. Ao contrário, quando critica as pessoas em público ou permite que elas saibam que você não espera muito de seu desempenho, elas trabalharão em função dessa expectativa também.

Teoria da Higiene

Frederick Herzberg apresentou a Teoria da Higiene, também conhecida como a Teoria Motivação-Higiene. Ele postula a existência de dois fatores que contribuem para a motivação: fatores de higiene e motivadores. Os fatores da higiene tratam de questões relacionadas ao ambiente de trabalho, em relação a eles convém lembrar que evitam a insatisfação. Exemplos de fatores de higiene são salário, benefícios, as condições do ambiente de trabalho e as relações com colegas e gerentes. O salário é considerado um fator de higiene, uma vez que Herzberg acreditava que, depois de muito tempo, o salário deixa de ser um motivador. Em outras palavras, receber um pagamento pelo trabalho feito evita uma insatisfação, mas não garante uma satisfação em si mesmo. Ele tinha convicção nessa teoria, uma vez que o sistema de pagamento é imparcial. Se dois trabalhadores exencendo as mesmas funções tiverem uma grande diferença salarial, o salário pode se tornar um motivador.
Os motivadores lidam com a essência do trabalho em si e com a satisfação de alguém ao exercer as funções do cargo, eles conduzem à satisfação. A possibilidade de avançar, a oportunidade de aprender coisas novas e os desafios relacionados ao trabalho são motivadores, segundo Herzberg.
Herzberg foi o criador da Teoria da Higiene, que argumenta que os fatores da higiene evitam a insatisfação, enquanto os motivadores conduzem à satisfação.

Hierarquia de necessidades de Maslow

É provável que você já conheça este exemplo clássico de teoria sobre a motivação. Abraham Maslow defendia a hipótese de que os seres humanos têm cinco necessidades básicas, distribuídas em ordem hierárquica. A primeira delas são as necessidades físicas, como alimentos, roupas e abrigo. A idéia é que tais necessidades devem ser atendidas antes de passar para o nível seguinte de hierarquia, que é proteção e segurança, relacionada ao bem-estar físico da pessoa e à segurança de seus pertences. Assim que a necessidade é atendida, a pessoa passa para o nível seguinte e assim por diante. A teoria sugere que, tão logo uma necessidade de nível inferior tenha sido atendida, essa necessidade não serve mais como motivadora e o nível superior seguinte torna-se o motivador acionador. Maslow argumenta que os seres humanos estão sempre em um estado ou outro de necessidade. Eis um resumo de cada uma das necessidades, a partir do nível mais alto até o mais baixo.
- Realização pessoal: Trabalhar com o potencial máximo.
- Necessidades de auto-estima: Realização, respeito por si mesmo e capacitação.
- Necessidades sociais: Um sentimento de participação, amor, aceitação e amizade.
- Necessidades de proteção e segurança: Seu bem-estar físico e seus pertences.
- Necessidades físicas básicas: Alimentação, vestuário e abrigo.

O nível mais alto de motivação nessa teoria é o estado de realização pessoal. Quando todas as necessidades físicas, de proteção, sociais e auto-estima forem atendidas, a pessoa alcançará um estado de independência em que conseguirá se expressar e realizar ao máximo. Fará um bom trabalho apenas pelo fato de fazer um bom trabalho. O reconhecimento e a auto-estima já foram preenchidos em níveis inferiores.

Teorias sobre motivação

As teorias para motivação surgiram na era moderna. Antes dos empregos atuais, do tipo informações e serviços, e do trabalho de antigamente, em fábricas, a maioria das pessoas trabalhavam na terra e era raro terem alimentos suficientes sobre a mesa para alimentar suas famílias. Ninguém se preocupava com a motivação no trabalho. Você trabalhava porque enfraqueceria e morreria se não o fizesse. Felizmente, isso não acontece hoje em dia.
Hoje, temos novos problemas no ambiente de trabalho. Os trabalhadores não estão preocupados com o enfraquecimento, essa necessidade foi substituída por outras, como a satisfação no serviço, o sentimento de participação e compromisso com o projeto, boas condições de trabalho e outras. As teorias sobre a motivação apresentarm idéias sobre por que as pessoas agem assim, e como podem se convencer a agir de determinada maneira para obter os resultados almejados.
Existem diversas teorias sobre o tema, aqui trataremos de quatro delas:
- Hierarquia de necessidades de Maslow.
- Teoria da higiene.
- Teoria da expectativa.
- Teoria da realização profissional.

Conjuntura

A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança. A importância que tem a liderança, em contraste com a autoridade formal ou a organização formal, por exemplo, é um fator cultural. Em certas culturas, a liderança tem mais importância que a autoridade formal. Em outras, acontece o contrário. A posição permanente do líder é um fator organizacional. Em uma organização, por exemplo, o gerente de um projeto estratégico precisa ocupar o cargo de diretor. Um gerente intermediário teria dificuldades de ser aceito.

Competências do líder

As competências do líder revelam-se em seus traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais que são determinantes de seu desempenho eficaz.
- Traços de personalidade. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal. Isso significa, por exemplo, que os líderes reconhecem em si próprios a capacidade de liderança e a apreciam.
- Motivações do líder. Algumas pessoas são líderes porque gostam de liderar, interessando-se em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder. A pessoa que tem esse interesse demonstra ou procura ocupar cargos gerenciais ou reage favoravelmente quando eles lhe são oferecidos. Um exame que um candidato a líder deve fazer em si próprio é o de sua disposição para liderar. Um estudo famoso, patrocinado pela Nasa nos anos 70, evidenciou que um dos principais determinantes do sucesso de gerentes de projetos era justamente a motivação para ocupar o cargo.
- Habilidades pessoais. A liderança não é um atributo inato, mas uma família de habilidades que qualquer pessoa pode desenvolver, desde que tenha motivações. O desenvolvimento das habilidades torna a liderança uma competência acessível por meio da educação, treinamento e experiência. O próprio processo de liderar projetos pode ser considerado uma escola de liderança.

Missão do projeto

O projeto é o elo entre as motivações da equipe e o papel de líder do gerente. A aceitação do gerente como líder depende da correspondência entre o projeto e as motivações da equipe. Há dois tipos principais de conteúdo nas missões de projeto, que correspondem aos dois tipos de motivações da equipe: moral e calculista.
- Missão de conteúdo moral. A principal recompensa do liderado, no caso de uma missão de conteúdo moral, é a própria participação na realização do projeto. A adesão do liderado às proposições do líder é fruto de sua atração pelo desafio do projeto, de sua crença na legitimidade do projeto ou de sua admiração pessoal pela figura do gerente.
- Missão do conteúdo calculista. A relação do tipo calculista, entre a equipe e o projeto, baseia-se na expectativa de que o projeto trará recompensas como remuneração, promoções, liberalidade no uso do tempo e participação em programas de treinamento.

Motivações da equipe

O processo de liderança somente ocorre quando há correspondência entre os interesses, ou motivações da equipe, e a figura ou as proposições do líder. As motivações dos integrantes da equipe os classificam em dois tipos de liderados, que se combinam em qualquer equipe de projeto: os que se sentem intrinsecamente motivados pelo projeto e os que atuam por motivos de interesse calculista. Em qualquer caso, sempre há uma troca, entre as motivações dos liderados, e o papel que o líder representa e as recompensas que oferece. A liderança sempre é uma relação de transação.

O Significado da Liderança

Liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da mobilização de pessoas. Os efeitos que a liderança produz não dependem apenas do líder, mas de uma combinação complexa de diversos elementos. No caso específico da administração de projetos, quatro elementos devem ser estudados para que se tenha uma visão abrangente sobre a liderança: as motivações da equipe do projeto, a missão a que o projeto se propõe, as habilidades de liderança do gerente do projeto e a conjuntura dentro da qual o processo ocorre.

Operational efficiency X Strategy

Operational efficiency is about doing things right. Strategy is about doing the right things.

Don't confuse them!