Reflexões para os Gerentes de Projeto

Seis fases de um projeto:
      1 - Entusiasmo;
      2 - Desilusão;
      3 - Pânico;
      4 - Busca dos culpados;
      5 - Punição dos inocentes;
      6 - Glória aos não participantes.

O orçamento necessário é sempre o dobro do previsto. O tempo necessário é o triplo. 

Tudo leva mais tempo do que todo o tempo que você tem disponível.

Entre dois acontecimentos prováveis, sempre acontece um improvável.

Dois monólogos não fazem um diálogo.

Errar é humano. Perdoar não é a política da empresa.

Inteligência tem limite. Burrice não.

Toda a idéia revolucionária provoca três estágios (principalmente em nossos chefes):
      1º. é impossível, não perco meu tempo.
      2º. é possível, mas não vale o esforço.
      3º. eu sempre disse que era uma boa idéia.

A informação que obriga a uma mudança radical no projeto sempre chega ao projetista depois do trabalho terminado, executado e funcionando maravilhosamente (também conhecida como síndrome do: "Porra! Mas só agora!!!")

10 Dicas (divertidas) para te ajudar a passar no exame para PMP

Por Eli Rodrigues

Não dá para passar se ficar ‘zapeando’ o PMBOK pra lá e pra cá. Também não dá para receber ligações enquanto estuda. Leve seu estudo a sério e não precisará repetir a prova. Seguem as dicas:

I - Compre o livro da Rita Mulcahy – Sei que está caro, mas vale a pena. O livro além de ser excelente e suficiente para te fazer passar, tem um aspecto psicológico diferente. Você não é um pirata lendo pdfs na tela do computador. Você é um futuro PMP. Além do mais, não dá para aplicar a técnica #6 com pdf.

II - Santifique seu local de estudo - Todos seus familiares devem saber que naquele horário e local você estará estudando. Se precisar, cole uma placa de “Não incomode”. Desligue seu celular, coloque seu filho para dormir. Você precisa de tempo para se concentrar. Posicione sua mesa preferencialmente de ‘cara para a parede’ e evite qualquer música, som de TV ou qualquer tipo de barulho ou interrupção. Evite estudar no local de trabalho, pois tem distrações demais.

III - Leve tudo que vai precisar na sua mochila – PMP é guerra, camarada. Para estudar, leve TUDO que você precisa para seu local de estudo. Papel, caneta, lápis, borracha, apontador, água, coca, comida, tudo. Você não pode ‘tirar o nariz do livro’ para nada.

IV - Monte um cronograma de estudo – Como disse no começo, ‘zapear’ não adianta. Aproveite que está estudando para o PMP e monte um cronograma com as datas e assuntos de estudo. Defina 2 assuntos totalmente diferentes por dia e estude 50 minutos cada. Leia, rabisque, faça os exercícios e vá descansar. Se você não tem como se planejar, comece a repensar sobre Gestão de Tempo, está precisando.

V - Encontre a idéia principal – Para cada parágrafo lido procure a ‘Idéia Principal’, o ‘sentido’,  o que de fato o autor quis passar, as vezes é uma frase, as vezes uma palavra. Sublinhe com o marcador. Um parágrafo pode ter mais de uma idéia principal, porém é mais provável que não tenha nenhuma. Se for o caso, passe para o próximo parágrafo. Faça isso enquanto lê. Após encontrar a idéia principal, faça uma ‘tradução com suas próprias palavras’ na lateral da página (sim, naquele pequeno espaço). E quando terminar o capítulo use esta ‘tradução’ e faça um resumo. Deste modo você terá 3 contatos com a mesma teoria. Te garanto que  nunca mais precisará ler novamente.E se ainda assim precisar, leia o resumo.

VI - Decore, decore e decore – Tem vários pontos da teoria que você precisa decorar, como: nomes e passos dos processos; fórmulas de custos e de tempo; termos técnicos.Use técnicas de memorização para não perder tempo demais revisando o livro. Se você voltar no livro a cada exercício que fizer é sinal de que não está preparado.

Exemplos de técnicas:

a) Crie uma estória com as primeiras letras do que precisa decorar. Não se esqueça de usar termos absurdos, pois termos lógicos podem te induzir a mudar a palavra usada.

b) Use figuras para representar ordem. Visualize mentalmente o que precisa decorar junto aos objetos que representam os números.

Segue a lista: 1 – Vela, 2 – Pato, 3 – Tridente, 4-Quadrado, 5-mão, 6-cachimbo, 7-bengala, 8-óculos, 9-balão de gás e 0-círculo.

Crie variações a vontade.

 VII - Faça simulados infinitamente – Faça simulado quando terminar um capítulo, faça simulado quando terminar 2 capítulos, faça simulado quando terminar 4 capítulos, faça quantos simulados quiser, desde que faça MUITOS.

Este é o grande segredo, pois você precisa pegar o ‘jeito’ das questões da certificação. Não é trivial, não confie simplesmente na sua inteligência. Para passar você precisa de prática.

VIII - Treine o tempo do exame – Faça um ‘simuladão’ de vez em quando. Observe o tempo que está levando para resolver as 200 questões. Não basta acertar, tem que ser no tempo certo.

IX - Monte sua estratégia – Pense previamente em como vai fazer a prova. Por exemplo, crie Marcos a cada 50 questões, quando chegar em 50 volte para revisar as respostas e marcar no gabarito (se a prova for em papel). Defina se responderá primeiro as mais fáceis ou as mais difíceis, conforme se sentir a vontade. Defina um momento de intervalo durante a prova, para que não fique ‘viajando’ por cansaço.

X - Não tolerarás gambiarras - Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Eli Rodrigues é especialista em Gestão de Projetos e escreve artigos sobre gerenciamento de projetos - (www.elirodrigues.com).

Las 10 habilidades importantes de la nueva generación de administradores de proyectos

Para tener éxito hoy en día los administradores de proyectos (PMs) necesitan más habilidades y destrezas que nunca antes. Ya no es suficiente ser conocedor de las mejores prácticas, herramientas y metodologías de administración de proyectos.

Los administradores de proyectos podrían tener el trabajo más difícil en tecnologías de información (TI), dado que son responsables de asegurar que los proyectos de TI, donde están en juego grandes cosas, sean completados a tiempo y dentro del presupuesto. Según un reporte reciente de Forrester Research, el rol del PM es cada vez más demandante y difícil de llenar.

Ya no es suficiente para los PMs poseer buenas habilidades interpersonales y conocer las mejores prácticas, herramientas y metodologías de administración de proyectos. Para ser exitosos – y ser contratados—hoy en día, los PMs necesitan mejorar sus habilidades de liderazgo, necesitan ser flexibles y focalizados en el valor para el negocio, y necesitan estar familiarizados con metodologías ágiles para desarrollo de software, escribe Mary Gerush, analista de Forrester. Como antigua PM, ella y sus colegas entrevistaron para elaborar el reporte a profesionales de TI y expertos en administración de proyectos de varias organizaciones, incluyendo Chevron, Microsoft y LiquidPlanner.

Gerush destaca que las condiciones dinámicas del negocio están cambiando el rol del PM y las habilidades asociadas a éste. "Organizaciones están tratando de lograr entregas más rápidas de productos de software sin disminuir la calidad ni incrementar el costo", escribe ella. Como resultado,

se están moviendo de metodologías de desarrollo tradicionales hacia metodologías ágiles.

El cambio hacia las metodologías ágiles "cambia el rol del PM de ser un director a ser un facilitador", escribe Gerush, porque las metodologías ágiles se basan en equipos multifuncionales que son auto administrados. En un ambiente ágil, el enfoque tradicional de comando-y-control del PM es contraproducente, nota Garush. En vez de definir roles y asegurarse de que los miembros del equipo están siguiendo los procesos y procedimientos a la perfección, la próxima generación de PMs necesitan focalizarse en mejorar la colaboración y remover los obstáculos y distracciones, de manera que los miembros de los equipos puedan hacer su trabajo a tiempo y dentro del presupuesto.

Conforme las empresas distribuyen más el desarrollo de software en todo el mundo, las habilidades del PM para comunicarse y relacionarse con gente de culturas diferentes se vuelven aún más importantes.

Dado cómo el role del PM está evolucionando y su importancia, Forrester Research elaboró una lista de las 10 habilidades que los líderes de TI deberían buscar en sus PMs. Éstas son:

1. Inteligencia emocional: la habilidad de entender eventos e interacciones (tanto verbales como no verbales) y procesas esas entradas en el contexto del plan del proyecto.

2. Comunicación adaptiva: la habilidad para articular sus ideas – ya sea oral o por escrito—a un espectro de individuos, grupos y culturas, utilizando para cada grupo las técnicas más efectivas de comunicación.

3. Habilidades personales: la habilidad para construir rápidamente y mantener relaciones positivas con los miembros del equipo y los involucrados en el proyecto.

4. Habilidades administrativas: la habilidad para servir, motivar, y focalizar a un equipo e incentivar la colaboración entre sus miembros.

5. Flexibilidad: la disponibilidad y habilidad de cambiar el enfoque de la administración del proyecto y/o el curso del mismo en respuesta a necesidades del negocio.

6. Conocimiento del negocio: conocimiento del giro y de la estrategia del negocio. Habilidad para entender la estrategia y alinear el trabajo táctico a esa estrategia.

7. Habilidades analíticas: la habilidad de resolver problemas y pensar soluciones.

8. Focalización en el cliente: la habilidad para entender las necesidades de los usuarios y los clientes, y asegurar que el proyecto los cumple.

9. Orientado a resultados: la habilidad para concretar cosas efectiva e eficientemente.

10. Carácter: el PM debe tener una personalidad llamativa y un carácter moral y ético.

Nótese que las habilidades técnicas y tradicionales del PM están ausentes de la lista de Forrester par ala nueva generación de PMs, no porque no sean todavía necesarias. Mientras que esas habilidades siguen siendo importantes, Forrester mantiene que debido a que las habilidades "suaves" de administración de proyectos son más difíciles de aprender que las habilidades "duras", a las organizaciones les puede ir mejor contratando personas que son fuertes en esas habilidades "aún si les hace falta experiencia en prácticas de administración de proyectos aceptadas".

Es una opinión que seguramente generará controversia en los círculos de administración de proyectos, pero que resalta la naturaleza cambiante del rol.

"Este rol es esencial para el éxito hoy en día y será aún más crítico en la siguiente década conforme el desarrollo de software y el contexto del negocio evolucionan", escribe Garush. "Las habilidades suaves tradicionales y las habilidades básicas aún dominan conforme las organizaciones buscan contratar PMs, pero las nuevas habilidades están moviéndose hacia la vanguardia rápidamente".

Fonte: Boletim mensal do PMI Costa Rica Chapter - Março/Abril 2010.

Gerenciamento de portfólios

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de "maximizar o retorno sobre os seus investimentos" pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de engergia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.
O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisadas a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

Fonte: Transcrição do Capítulo 1.4.1 do PMBoK - Versão 4 (Português).

PM TIP OF THE MONTH

When in conflict with another project stakeholder, remember to focus on facts and behaviors.  Do not focus on how you 'feel' about the conflict.  Instead, focus on the problem and work together with the other party to come to a solution you can both live with.

Mentoring

Relato pessoal....

Hoje recorri a um grande amigo, pedindo ajuda sobre as inquietudes sobre minha carreira. Foi um momento que pode mudar os rumos da minha carreira.

Durante suas carreiras, elejam pessoas a quem possam confiar seus momentos de dúvidas e aflição... aproveitem a experiência e sabedoria dessas pessoas para ajudá-lo... acreditem, elas se sentirão profundamente gratas e lisonjeadas com esse gesto e você, sairá dessa conversa, no mínimo, com mais inquietudes e provocações que o ajudarão no seu crescimento profissional. 

Nova estrutura de Categorias de PDUs inicia em 1 de março de 2011.

A partir de pesquisas que mostraram que as pessoas não entendiam completamente as categorias e ainda, como relatar apropriadamente suas PDUs com essa estrutura, o PMI atenderá ao feedback dos associados para tornar a estrutura mais amigável e melhor servir os processos de re-certificação.

Procedimentos durante a transição

• Antes do dia 1 de março, você pode cadastrar suas PDUs obtidas no sistema CCR nas categorias de PDU atuais;
• Após 1 de março de 2011, os portadores de credenciais deverão informar qualquer PDU obtido que não tenha sido reivindicado usando as novas categorias;
• Você não perderá nenhuma PDUs durante esta transição.

Principais alterações na estrutura da categoria PDU:

• A estrutura de categorias CCR foi simplificada, reduzindo assim, o número de categorias de 18 para 6;
• Em todas as categorias permanece a regra de que uma hora de atividade de aprendizagem é equivalente a uma PDU;
• As categorias foram adequadas para incluir as oportunidades de aprendizagem em Web 2.0 (on-line);
• Haverão limites em certas categorias para exigir que todos os portadores de credenciais exerçam educação continuada em gerenciamento de projetos, como parte da manutenção de sua credencial.

Também é importante notar que o programa não está mudando quanto à:

• Ciclo de renovação de três anos e o número de PDUs necessários para manter a credencial
• Estrutura da taxa de re-certificação

Fonte: Site Capítulo PMI São Paulo - http://pmisp.org.br/node/339 

Seven Key Element of Coaching

Effective coaching is not amorphous. It is grounded in certain basic understandings, which could be called "The Seven C's of Successul Coaching."
Context: The coach is able to provide appropriate and meaningful support by understanding the issues within the context of the organization's business environment, culture, and competitive demands.
Clarity: The participating leaders are able to clarify objectives, expectations for change, and how the coaching process will be conducted.
Commitment: The organization is committed to supporting the leader and the leader is committed to working for change.
Coachability: The presenting issue and the people it affects are amenable to coaching, and the situation can best be addressed through one-on-one coaching. In reality, there are some situation where coaching would not be productive, and a responsible coach knows when to turn down an engagement on the basis of the coachability issue.
Courses of Action: The coach and the leader establish a development plan with clearly stated objectives and realistic strategies to help the leader become more effective.
Confidentiality: A "must" of trust-building.
Chemistry: Leader/coach rapport and compatibility characterize interactions and secure the relationship.

When leadership coaching meets these "7 C's" criteria, transformational learning is not only possible but probable. Some of the results are subtle, some are dramatic, including:
- Incremental improvements, such as upgraded skills, new practices and behaviors, doing things better, and relating to others with greater self-awareness.
- Reshaped patterns of thinking, such as a revised frame of reference, a change in assumptions about how things work or how one sees the world.
- Personal transformation, such as a shift in one's point of view about "who I am" and "how I am."

Are you too busy doing to take time to Lead?

Leaders need the time to lead; delegating tasks and activities to our people can create that time.  Yet we don’t put as much thought in the opportunity for our people to grow and learn from the jobs we assign them.  Skillful delegation allows us a forum to sell our message of excellence, team building and an opportunity to develop their skills valuable to our teams.  If you have been following the other ISIQTM Coaching Tips, you may have been wondering how to use some of the data learned through the ISI interview questions. Here is a good chance to align your charges to take on more responsibilities with your need for more time to reflect and lead. It makes it a lot easier to assign the grunt work when your charges truly feel you are teaching them to grow, learn and up-its-game while you are upping yours (sorry, couldn’t resist).    So much for the background, since these are condensed tips we will attempt to distill this skill to its essence.

Suggested strategy:

The six cornerstones to delegation are:

1. Determine which tasks can be delegated.
2. Identifying the best person to whom to delegate.
3. Determine how to delegate the task.
4. Determine the amount of authority to delegate within the task.
5. Determine the most appropriate method of monitoring.
6. Determine how much direction and support to give.

Cornerstone 1. Now honestly assess everything that you do.  Literally write down all you are responsible for.  Your task is to take 3 items that you currently do not delegate or delegate a portion of and put them in a new list.

Cornerstone 2. It is the systemizing (Science) of these steps coupled with your intuition (Art) that insures that your assigning of tasks is true coaching. Next time you identify a delegation/development opportunity grab a piece of paper and write the names of the people you would like to develop.  Then on a scale of 1-5 rate each person on the following criteria:

1. Competence: their knowledge and skill to perform this task.
2. Motivation: their interest in task or activity.
3. Self Confidence:  Do they believe they can do it?
4. Developmental Opportunity: Does task/activity support their developmental goals or your goals for them?  (This might be the most important)
5. Capacity:  Do they have the time to do this right?

When you add your scores, you now have a better idea of how to proceed. You may consider “weighting” one of the scores to reflect your own beliefs or ideas of what is most important.

Take a deep breath and assign the jobs to the person best suited to them or their growth.


QUOTE:  True delegation means giving up what we like to hold on to- the authority… and holding on to what we’d like to give up- the responsibility.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (16)

Minimizing changes: although project managers have to live with constant change, their team members often see change as an unnecessary condition that impedes their creativity and productivity. Advanced planning and proper communications can help to minimize change and lessen their negative impact.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (15)

Open communications: this satisfies the need for a free flow of information both horizontally and vertically. It keeps personnel informed and functions as a pervasive integrator of the overall project effort.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (14)

Clear role definition: this helps to minimize role conflict and power struggles among team members and/or supporting organization. Clear charters, plans, and good management direction are some of the powerful tools used to facilitate clear role definitions.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (13)

Proper planning: proper planning is absolutely essential for the successful management of multidisciplinary activities. It requires communications and information-processing skills to define the actual resouce requirements and administrative support necessary. It also requires the ability to negotiate resources and commitment from key personnel in various support groups across organizational lines.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (12)

Good interpersonal relations: these are required for effective teamwork since they foster a stimulating work environment with low conflict, high productivity, and involved, motivated personnel.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (11)

Senior management support: senior management support should be provided in four major areas - financial resources, effective operating charter, cooperation from support departments, and provision of necessary facilities and equipment. It is particularly crucial to larger, more complex undertakings.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (10)

Job security: this is one of the very fundamental needs that must be satisfied before people consider higher-order growth needs.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (9)

Management control: management control is important for effective team performance. Managers must understand the interaction of organizational and behavior variables in order to exert the direction, leadership, and control required to steer the project effort toward established organizational goals without stifling innovation and creativity.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (8)

Clearly defined objectives: goals, objectives, and outcomes of an effort must be clearly communicated to all affected personnel. Conflict can develop over ambiguities or missing information.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (7)

Assisting in problem solving: assisting in problem solving, such as facilitating solutions to technical, administrative, and personal problems, is a very important need. If not satisfied, it often leads to frustration, conflict, and poor quality work.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (6)

Technical expertise: personnel need to have all necessary interdisciplinary skills and expertise available within the project team to perform the required tasks. Technical expertise includes understanding the technicalities of the work, the technology and underlying concepts, theories and principles, design methods and techniques, and functioning and interrelationship of the various components that make up the total system.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (5)

Tangible records: these include salary increases, bonuses, and incentives, as well as promotions, recognition, better offices, and educational opportunities. Although extrinsic, these financial rewards are necessary to sustain strong long-term efforts and motivation. Furthermore, they validate more intrinsic rewards such as recognition and praise and reassure people that higher goals are attainable.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (4)

Overall leadership: this involves dealing effectively with individual contributors, managers, and support personnel within a specific functional discipline as well as across oganizational lines. It involves technical expertise, information-processing skills, effective communications, and decision-making skills. Taken togheter, leadership means satisfying the need for clear direction an unified guidance toward established objectives.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (3)

Professional growth: Professional growth is measured by promotional opportunities, salary advances, the learning of new skills and techniques, and professional recognition. A particular challenge exists for management in limited-growth or zero-growth business to compensate for the lack of promotional opportunities by offering more intrinsic professional growth in terms of job satisfaction.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (2)

Professionally stimulating work envionment: this leads to professional involvement, creativity, and interdisciplinary support. It also fosters team building and is conducive to effective communication, conflict resolution, and commitment toward organizational goals. The quality of this work environment is defined through its organizational structure, facilities, and management style.

Sixteen Specific Professional Needs of Project Team Personnel (1)

Interesting and challenging work: interesting and challenging work satisfies various professional esteem needs. It is oriented toward intrinsic motivation of the individual and helps to integrate personal goals with the objectives of the organization.

Motivational Forces In Project Management

Understanding people is important for the effective team management of today's challenging projects. The breed of managers that succeeds within these often unstructured work environments faces many challenges. Internally, they must be able to deal effectively with a variety of interfaces and support personnel over whom they often have little or no control.
Externally, managers have to cope with constant and rapid change regarding technology, markets, regularions, and socioeconomic factors. Moreover, traditional methods of authority-based direction, performance measures, and control are virtually impractical in such contemporary environments.
Sixteen specific professional needs of project team personnel will be list here. Research studies show that the fulfillment of these professional needs can drive project personnel to higher performance; conversely, the inability to fulfill these needs may become a barrier to teamwork and high project performance. The rationale for this important correlation is found in the complex interaction of organizational and behavioral elements. Effective team management involves three primary issues: People skills, organizational structure, and management style. All three issues are influenced by the specific task to be performed and the surroundung environment. That is, the degree of satisfaction of any of the needs is a function of having the right mix of people with appropriate skills and traits, organizing the people and resources according to the tasks to be performed, and adopting the right leadership style.