Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - V

Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.

O pior de tudo é saber que ainda existem muitos profissionais assim...

Cursos Preparatórios para Certificação CAPM® - PMI São Paulo

O PMI São Paulo oferece o Curso Preparatório para o Exame de Certificação CAPM® - Certified Associate in Project Management. Este curso é destinado aos candidatos que já possuem os pré-requisitos de elegibilidade para prestar os exames e já têm um estudo prévio baseado, principalmente, no PMBOK® Guide Fourth Edition. Os pré-requisitos estão disponíveis no site do PMI® (www.pmi.org).

Todos os instrutores do curso são associados do PMI São Paulo e certificados pelo PMI, fazendo esta atividade como contribuição voluntária à entidade. Toda a receita será revertida para a comunidade através da manutenção do PMI São Paulo, descontadas despesas com o curso e ajuda de custo aos professores. 

Os alunos que freqüentarem o mínimo de 80% das aulas terá direito a um certificado de participação no curso. Aquele que se ausentar de qualquer aula não poderá repor em turmas futuras.

O investimento do curso é de R$ 800,00 para associados do PMI São Paulo e de R$ 1.100,00 para não associados.

Local: Sede do PMI São Paulo: Alameda dos Maracatins, 992 – cj. 93-B – Moema – CEP 04089-001

Data:  sábado, 2 de Julho de 2011 - sábado, 30 de Julho de 2011

Para mais informações: Fone/Fax: (11) 5041-4144 / (11) 5531-1920

Fonte: Site PMI São Paulo - www.pmisp.org.br

Do a Project Premortem to Avoid a Postmortem

Projects fail all the time, and most experts will tell you that to prevent future failures you need to look at what went wrong. Instead of giving your next big project an autopsy, do a premortem: look at what could go wrong before it does. 

After your team is briefed on the project plan, gather them together. Explain that (hypothetically) the project has "failed" and ask them to write down all the reasons why it could have. Then alter your original plan based on what you learn. This exercise helps the team identify how you might get off track, and prepares members to pick up early signs of trouble during execution.

Fonte: Harvard Business Review. Management Tip of the Day, 27/06/2011.

The Three Ways to Fail a PMP Exam Audit

According to PMI’s Customer Care there are three ways that you can fail an audit: No Fault, Non-Compliance and Fraud. Let’s look at them in detail. First we’ll see what PMI writes for each, then we’ll give you an interpretation and our recommendations.

1.) No Fault

“Cannot verify education or experience through no fault of their own - No suspension period and cannot reapply until candidate can provide the experience hours and document them.”

You should be able to avoid this by making sure you have all your documentation before you submit your PMP Exam application. However, if for some reason, your education or experience cannot be confirmed, through no fault of your own, then PMI will still let you fail the audit. You may reapply as soon as you have your experience hours documented or confirmation of your degree.

2.) Non-Compliance

“Candidate chooses not to attempt audit - One year suspension period”

If you are audited and you simply have too much going on in your life to participate in the audit, then you can choose not to give any audit responses. Similar to pleading “no contest,” the candidate is subject to a one year suspension period before he/she can apply for the PMP Exam again.

3.) Fraud

“Providing False Information - Permanently suspended from sitting for PMI exams.

This should be obvious to you… Don’t lie! It’s not worth it! If you provide false information on your PMP application and you fail an audit because of it, you will be permanently suspended from sitting for any PMI exams. And they truly do mean forever.

If you’re concerned about not having enough contact hours, consider putting off your application until you do. If you’re looking for projects to fill in those hours, there are a lot of volunteer project management opportunities through community service and other non-profit organizations.

If you need a certification by a particular deadline and you’re short of hours, consider sitting for the Certified Associate in Project Management (CAPM)® while you’re accumulating the hours you’ll need for the PMP. A CAPM certification requires only a high school (or equivalent) diploma and either 23 hours of project management education or 1,500 experience hours.

AlthoughPMI can choose to change the PMP Audit process at any time, should you be audited, you’ll be asked to provide copies of your diplomas or equivalents, signatures from people that can verify your experience such as managers and supervisors, and copies of certificates and/or letters from training institutions for each educational course you’re claiming.

The PMP Exam audit process is a hiccup, but not a road block on your way to becoming certified. Take a little care up front, and you’ll come through it with flying colors.

Fonte: http://www.project-management-prepcast.com/index.php/freetry-it/tips-a-articles/329-three-ways-to-fail-your-pmp-exam-audit

Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.

Through this work we have come to value:

Individuals and interactions over processes and tools

Working software over comprehensive documentation

Customer collaboration over contract negotiation

Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

SPRINT - Uma visão simplificada do processo

Poderia ser você nessa foto???

Eu realmente espero que não.... rsrsrs

Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - IV

Quando seu chefe diz que vai colocar alguém para te ajudar, provavelmente você já foi demitido, é só uma questão de tempo.

O que é SCRUM?

1. O que é Scrum?

Scrum é uma metodologia ágil para gerência de projetos. Ela é baseada em ciclos de 30 dias chamados Sprints, onde se trabalha para alcançar objetivos bem definidos. Estes objetivos são representados no Product Backlog, uma lista de coisas para fazer que é constantemente atualizada e repriorizada.

2. Quais são os papéis?

Equipe: responsável por entregar soluções, geralmente é formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas) e que trabalha de forma auto-gerenciada;

Product Owner: responsável pela visão de negócios do projeto, é ele quem define e prioriza o Product Backlog. Geralmente é o papel desempenhado pelo cliente;

Scrum Master: é uma mistura de gerente, facilitador e mediador. Seu papel é remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrum estão sendo executadas com eficiência.

3. Como funciona?

Definição do Backlog: todas as funcionalidades ou mudanças no produto são definidas pelo Product Owner no Product Backlog. Esta lista é priorizada para refletir a necessidade dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista são destacados para serem entregues no final do próximo Sprint.

Andamento do Sprint: durante o Sprint, os itens do Product Backlog que devem ser entregues são agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora são responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas.

Reuniões Diárias: o Scrum Master se reune diariamente com a Equipe num mesmo horário, para que se reporte:

- O que foi feito ontem?

- O que se pretende fazer hoje?

- Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?

Revisões: no final do Sprint a Equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do Backlog sejam considerados prontos e então possa se iniciar um novo Sprint.

Esse artigo é apenas um pequeno resumo sobre essa metodologia. Para mais informações, visitem o site da SCRUM. O link está na seção sites recomendados.

7 Reasons Why It’s Never Been Easier To Start A Business

Caros leitores, o artigo é um pouco longo, mas vale a pena ler. Façam um comparativo com as dificuldades que temos em iniciar (e concluir) um projeto.

A decade ago starting a business was a daunting proposition. Payrolls, accounting, payment systems, supply-chain logistics – setting up all those back-office functions was expensive and time-consuming. Having a conference call required a lot of fancy equipment, and if there was any customer feedback, it came in the form of  comment cards. What a difference 10 years makes.

Technology has dramatically lightened the load of entrepreneurs, and countless startups have sprung up with low-cost business models that capitalize on the potential of cloud computing, payment systems, mobile web applications, and social-media marketing. And while it is still very tough to get credit, there are some signs the market is beginning to thaw – and a few ways to improve your chances of getting a loan.

Here are seven reasons why getting a business off the ground is easier than ever--and one reason why it's not.

 1. The Cloud Lightens Your Load

Cloud computing is a web service that remotely hosts all the data you can imagine, plus it can offer a myriad of related resources like IT support, or business software that also lives on the cloud. That allows entrepreneurs to get to their information from any device with an Internet connection. It saves money by helping avoid the costs of storing, maintaining, and updating a personal server. In fact, companies can expect to see a 25 to 50 percent savings in IT costs alone, according to one Microsoft study. And many cloud computing providers like Amazon or Dropbox provide data on how your cloud resources are being utilized, helping you better understand and plan for your company's needs.

2. You Can Outsource HR

Having even a handful of employees can create a heavy administrative load for a fledgling business. Outsourcing a company’s HR needs – everything from payroll, benefits administration and tax compliance – can not just save time and money, but keep a new business from running afoul of the law. Outsourcing those functions can allow a business to save between 5 percent and 15 percent of payroll costs, depending on the company. There are professional employer organizations, or PEOs, like Advantec, that offer a one-stop shop when it comes to handling HR tasks. A good place to get information on companies that do this is the National Association of Professional Employer Organizations.

3. Prototypes Are Now DIY

If your business makes a consumer product, you’ll need to design and manufacture a prototype, a scary prospect for many startups. Companies like Ponoko can make your concept into a digital model in a matter of minutes, which they can then produce using a global network of manufacturing facilities. Whether you're making a mobile app or a designer ring, you can select what materials to use, how many copies you want, and can even come back and make changes. Ponoko's co-founder,  Derek Elley, says they have made more than 100,000 customer-designed products so far. The design files can be housed on Ponoko's server, allowing just-in-time manufacturing on even the smallest scale. If you'd prefer to have your own 3-D printer that whips up plastic models based on digital drawings, MakerBot Industries sells them for the starting price of $1,300.

4. Apple's iPad is Your New Virtual Assistant

Rent office space if you want, but these days your office is really wherever you are. The iPad takes that to the next level with a digital AV adapter that you can connect to a projector or TV for presentations. The iPad's video capabilities allow you to set up professional video conferences. And all those business cards you get during these meetings? The same video camera can double as a scanner and dump card information into your iPad's address book, which you can sync to other devices.

5. Apps Can Do Anything You Can't Do

There's almost nothing apps can't help you do, but some are better than others. Wufoo, for example, helps you create documents like order forms, online surveys, and employment applications, all without knowing a lick of html.  Another great app, GoToMeeting, allows you to do everything from simple video conferencing to live interactive training. And if you need to take payments, apps like Square turn your iPhone into a credit card machine. Google Wallet takes this a step further: The app not only allows people to turn their phone into a credit card, but business owners can use that connection to offer up loyalty programs and coupons to customers via their cell phones. The bad news? For now, it's only compatible with Nexus S4G on the Sprint network.

6. You Can Geo-Target Your Customers

The most recent Merchant Confidence Index found that Facebook ads are among the best way of getting to the locals because they offer location-based marketing. Google’s Small Business Network also offers Google Adwords, which means when someone Googles using one of your keywords, your ad can appear next to the search results. These services allow you to more easily scale your ad buys as your business grows, track exactly where customers are coming from, and in most cases spend far less money than you would on a traditional media ad. 

Fonte: site Business Insider: http://www.businessinsider.com/7-reasons-why-its-never-been-easier-to-start-a-business-2011-6

Novo site recomendado: Business Insider

Recomendo mais um site para conhecermos e visitarmos: Business Insider.

É um site focado em negócios, com abertura para diversos temas. Vale a pena!!!

Visitem o http://www.businessinsider.com/ e compartilhem suas avaliações.

Empresa Junior Mackenzie acaba de vender seu projeto número 200!!!

A Empresa Junior Mackenzie Consultoria acaba de vender seu projeto 200! Parabéns a todos que fizeram parte dessa história. 


Realmente é uma grande conquista!

Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - III

A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Como gerentes de projeto, sempre estamos tentando fazer o melhor para o projeto.  Ou não?  Será que a visão de outros stakeholders não pode ser diferente, e estamos na realidade atrapalhando o trabalho dos demais?  Obviamente isto parece um exagero, mas encontrei um artigo no site About.com, que fala sobre o que os desenvolvedores web odeiam nos gerentes de projeto.

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

 Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe

Gerentes de projeto não devem se meter a fazer o trabalho dos outros, mesmo que já tenham trabalhado nesta área antes.  Trata-se de uma questão de foco, respeito e ética. Cabe ao gerente definir escopo, planejar prazos e deliverables e controlar custos, com o apoio da equipe.  Também não há nada de errado em discutir diferentes técnicas e metodologias para chegar ao resultado.

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional melhor do que ele.   Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer o trabalho por ele.

 Quando definem prazos ridículos

Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá.  Este tipo de situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade.    No projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao que o patrocinador ou o cliente desejam.

 Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima.  Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento.  Ele insiste com a equipe que lhe passe alguns números de referência…  e depois os formaliza como uma avaliação firme.  Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe em relação ao gerente de projeto.  Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que é “para ter uma idéia”.  Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também.  O gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não se sobreponham às atividades em si.  Mais ainda, deve ter o discernimento para compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para atender a necessidades críticas do projeto.

 Quando não conhecem os detalhes do projeto

Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto conheça muito bem sua área de atuação.  No entanto, o mesmo é esperado da equipe… que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.


Fonte: Site 'O Gerente'. www.ogerente.com.br 

Desafio!

Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - II

Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma.

Está aberto o programa piloto para candidatos à credencial PMI-Agile

Desde o dia 23 de maio de 2011 o PMI começou a aceitar os applications para aqueles candidatos interessados em participar do programa piloto para a nova certificação em Agile. Outra novidade divulgada recentemente foi o nome oficial da credencial: PMI-Agile Certified Professional (PMI-ACP).

O primeiro exame para certificação será realizado em setembro/2011.

No começo do ano o PMI anunciou que faria o lançamento de uma nova certificação para profissionais especializados em métodos ágeis. O framework Agile vem ganhando cada vez mais espaço, principalmente no mercado de desenvolvimento de software.

As pessoas interessadas em fazer parte do programa piloto têm algumas vantagens: 20% do valor pago é devolvido (via rebate). A inscrição para membros do PMI custa US$ 435. Outro diferencial é ser um dos primeiros a obter a certificação PMI-ACP.

O manual do candidato (handbook) já está disponível no site do PMI. Ele contém todos os detalhes a respeito desse programa, incluindo critérios de elegibilidade, taxas, regras para re-certificação etc. Consulte também a página do PMI dedicada ao programa piloto da certificação PMI-ACP.

Fonte: Site PMI São Paulo.

Comunicação em Projetos

Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gestão da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes "vilãs" para o sucesso do projeto.

Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?

Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.

Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.

É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas.

Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar. Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto.

Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:

Para Stakeholders:

• Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM - Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
• Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
• Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
• Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
• Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem.

Para Equipe:

• Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
• Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
• Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
• Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam.

Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.

A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.

Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.

Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.

Provérbios sobre Gerenciamento de Projetos - I

Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres.

Como aproveitar melhor seu tempo

Geralmente, os negócios se ocupam da gestão inteligente de alguns recursos como a gestão de capital, de materiais, de recursos humanos, gestão da informação e a gestão do tempo.

Os quatro primeiros recursos podem ser manipulados pelo homem, uma vez que o capital poderá ser aumentado, gasto ou mantido; recursos humanos podem ser substituídos e a informação pode ser obtida. Mas, o tempo é único e você não o consegue tempo a mais. O tempo é o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado) no momento em que o possuímos. Dessa forma, a própria noção do tempo é um paradoxo, pois você só pode administrar a si mesmo em relação ao tempo.

Você não pode decidir se vai gastá-lo, mas somente como irá fazê-lo, pois uma vez desperdiçado seu tempo ele terá passado e você não poderá substituí-lo. A boa administração do tempo é o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho e até dos outros. Não tente conquistar o tempo; trabalhe com ele; transforme-o em um amigo.

Verifique as maneiras pelas quais controla agora o seu tempo disponível. Ninguém tem controle total sobre sua agenda diária; pois alguém, ou algo, sempre requer sua atenção. Mesmo dentro do tempo já estruturado, você tem a oportunidade de selecionar quais as tarefas que tratará e com qual prioridade. E, ao exercer suas escolhas, começará a controlar melhor seu tempo.

Os princípios da administração eficaz do tempo estão estabelecidos nas etapas abaixo:

1 - Faça uma lista: nada será feito até que esteja em uma “lista de coisas a fazer”. Mas, uma vez que haja uma lista, todas têm uma chance.

2 - Atribua prioridades: o que deve ser feito primeiro? E a seguir? Arrume os itens de sua lista por ordem de importância.

3 - Faça primeiro o mais importante: a mais alta prioridade é mais importante, por razões que você mesmo determina.

4 - Não tolere interrupções!

5 - Mantenha-se no item, até que o tempo acabe: reinicie o trabalho no momento em que o tempo estiver disponível novamente. Sempre estará.

6 - Trabalhe no item 1 até que o tenha terminado: então inicie o item 2, que agora passará a ser o item 1.

São atos simples, basta ter disciplina.

A famosa triologia de Juran

Melhoria da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Avalie a progressão dos projetos.

6 Reconheça as equipas vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. 

Planejamento da qualidade

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.

5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade

1 Avalie o nível de desempenho atual.

2 Compare-o com os objetivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Mestres da Qualidade: Joseph Juran

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (ao lado de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição com maior atividade para promoção da qualidade tem se desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prêmios internacionais em 12 países. O seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.

O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.

Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja artigo “A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e o controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais neglicenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioriedade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve ser realizado o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).

Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o comprometimento da alta direção; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de objetivos de qualidade.

Mestres da Qualidade: Kaoru Ishikawa

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipónica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 leccionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indíviduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controlo de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; gráficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.

Mestres da Qualidade: Armand Feigebaum

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prémio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada à qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3 Termine com a dependência da inspecção como via para a qualidade.

4 Minimize os custos com a selecção de um fornecedor preferencial.

5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11 Abandone a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos.

12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

Mestres da Qualidade: Edwards Deming

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir acções de formação em estatística e controlo de qualidade no Japão. O impacte das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro. 

Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os intrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.

Os 14 pontos de Deming para amelhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeitos.

O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às acções de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessária. Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO 9000, contém todas as informações e acções necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prémios de qualidade só beneficiam os consultores.

As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:

1 - A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objectivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas.

2 - A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.

3 - A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencial diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha directa de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.

4 - Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um indíce de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.

5 - A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.

Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).

Mestres da Qualidade: Philip Crosby

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.

O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”

Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.

Conceitos Básicos: O que é qualidade em projetos?

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: “Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto.”

Outra distinção importante no contexto do Gerenciamento de Projetos é a diferença entre qualidade e grau, sendo que este último é definido como as diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares, que fazem com que um produto seja considerado de “primeira linha”, “segunda linha”, “popular”, etc. Assim, grau é uma categorização, e um produto pode perfeitamente ser de grau inferior e alta qualidade simultaneamente.

Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem um conjunto de premissas em comum, incluindo:

• A importância da satisfação do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto à adequação ao uso.
• Prevenir é mais econômico do que inspecionar & corrigir.
• Responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para o sucesso.
• Melhoria contínua.