11° Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

PMI: 

 São Paulo

Tipo de Atividade: 

 Seminários

Data: 

 segunda-feira, 15 de Agosto de 2011 - quarta-feira, 17 de Agosto de 2011

Local: 

Centro de Convenções Frei Caneca - Rua Frei Caneca, 569 - São Paulo, SP. Brasil.

Prepare-se para o 11° Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI São Paulo. Em breve mais informações no site do PMI São Paulo (www.pmisp.org.br).

Dilbert

Brief History of Business Process Management (BPM)

The road to Business Process Managemet (BPM) has been difficult one that has gained from the successes and failures of various other attempts at achieving process-based organizational efficiency.


Perhaps it is worthwhile taking a few moments to understand a very brief recent history of management's focus on business processes.
In the 1980s there was a considerable focus on Total Quality Management (TQM). This was followed in the early 1990s by Business Process Reengineering (BPR) as promoted by Hammer and Crampy (1990). BPR had a chequered history, with some excellent successes as well as failures.


Following BPR in the mid and late 1990s, Enterprise Resource Planning (ERP) systems gained organizational focus and became the next big thing. These were supposed to deliver improved ways for organizations to operate, and were sold by many vendors as the 'solution to all your problems'. The ERP systems certainly did not solve an organization's process issues, nor make the processes as efficient and effective as they could have been. Towards the end of the 1990s and in the early 2000s, many Customer Relation Management (CRM) systems were rolled out with extensive focus on the customer view and customer experience. While this provided focus on the front office, it did not improve the back-office processes. More recently, Six Sigma has started to come into its own.


According to Hammer (1993), 'Coming up with the ideas is the easy part, but getting things done is the tough part. The place where these reforms die is... down in the trenches' and who 'owns' the trenches? You and I and all the other people. Change imposed on the 'trench people' will not succeed without being part of the evolutionary or revolutionary process:

• Forceful leadership can accomplish only so much. The shift from machineage bureaucracy to flexible, self-managed teams requires that lots of ordinary managers and workers be psychologically prepared.

Fonte: Artigo extraído do livro "Business Process Management - Practical Guidelines to Successful Implementations" - John Jeston and Johan Nelis - págs. 3-4.

Qualidade em Projetos

Assegurar a satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, constância de propósito, aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Requer o domínio conceitual e prático de um conjunto de princípios, técnicas e ferramentas que hoje se constitui num precioso legado da abordagem do "gerenciamento pela qualidade", constituída a partir dos anos 50.


Esta abordagem desenvolveu-se sobre princípios lançados por gênios como Ishikawa, Taguchi, Crosby, Juran e W. Edwards Deming com o seu Método de Administração dos 14 pontos, a quem os próprios japoneses atribuem a revitalização da sua indústria nos anos 50, no que foram seguidos pelos americanos nos anos 80, mais de 30 anos depois. A gerência da qualidade em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de desenvolvimento mais atual (TQM, Six Sigma....).


A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade em projetos depende em muito do nível de maturidade já alcançado pela organização responsável pelo projeto quanto à aplicação destas mesmas técnicas aos seus processos operacionais e gerenciais.


Ocorre, porém, que todo este conhecimento foi originalmente desenvolvido sob a ótica da indústria, caracterizada pela natureza contínua da produção de produtos e da prestação de serviços, portanto sob a ótica do ambiente de processos.


É preciso considerar também que o conceito de qualidade em projetos abrange não apenas a qualidade do produto ou serviço entregue pelo projeto, como também a qualidade do próprio projeto, como um empreendimento, e suas atividades gerenciais.


A natureza de um projeto: um empreendimento único, com objetivos específicos, associado a um prazo preestabelecido para conclusão, sob a pressão de um orçamento e outros fatores inerentes, acrescenta novos desafios para a aplicação bem-sucedida dos princípios, técnicas e ferramentas da qualidade.


Fonte: Artigo extraído do livro "Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos" - Supervisão Paul Campbell Dinsmore e Coordenação de Adriane Cavalieri - 2ª edição - pág. 284.