Características desejáveis do Product Owner

Escolher o Product Owner correto é crucial para qualquer projeto Scrum. Os Product Owners bem-sucedidos  com os quais trabalhei compartilham as características descritas a seguir. Como este é um papel novo, os indivíduos normalmente precisam de tempo e suporte para fazer a transição e adquirir as habilidades necessárias. Um desafio comum é encontrar funcionários com a amplitude e profundidade de conhecimento e experiência necessárias para bem realizar o trabalho.

Fonte: Gestão de Produtos com Scrum, Roman Pichler, p. 4. Editora Campos.

Gerência de projetos: barreiras à comunicação

Por Francisco Iglesias Bretas

A comunicação é o oxigênio das relações interpessoais. Proveniente do latim communicare, significa tornar comum, compartilhar idéias, elogios, críticas, sugestões, entre outros. Atualmente, os projetos alinham e encaminham o planejamento estratégico das organizações e, por isso, seu sucesso está diretamente relacionado à comunicação eficaz. É de suma importância que a comunicação obtenha um alto nível de compreensão e clareza em todas as suas formas e durante todo o projeto.

Uma comunicação eficaz ajuda a evitar surpresas durante a execução do projeto, antecipando situações desfavoráveis que podem ser encontradas ou, até mesmo, evitando o surgimento de barreiras à comunicação. Uma das formas de se reduzir essas barreiras é aplicar o processo de audição ativa, que faz com que o receptor esteja atento à mensagem transmitida, enviando sinais para o transmissor do seu entendimento ou não da mensagem. Estimular o transmissor para solicitar feedback, por meio de sinais ou parafraseando (repetindo suas próprias palavras), é uma das formas de tornar a comunicação mais eficiente.

No que se refere ao gerenciamento de projetos, uma das maneiras de se obter uma comunicação eficaz é organizar um Plano de Comunicação, cujo objetivo é o de descrever os processos de comunicação do cliente e a forma de administrá-los, para garantir que as informações cheguem às pessoas corretas, dentro do prazo necessário e de maneira economicamente viável, sendo constantemente atualizado. Dessa forma torna-se mais fácil identificar problemas com antecedência e, tão importante quanto, definir estratégias para solucioná-los, tornando o trabalho mais assertivo e aumentando a satisfação do cliente.

Mas como entender o significado da comunicação em projetos? Comunicar significa, entre outras coisas, trocar informações de tal forma que os interlocutores se compreendam. Na gestão de projetos, a comunicação faz com que as informações sigam um fluxo contínuo, de forma clara, até chegarem às pessoas capazes de tomar as decisões ou implantá-las. A gestão de projetos é uma realidade irreversível, que realmente traz uma série de benefícios para a produtividade, tanto na vida pessoal quanto profissional. Cada vez é mais comum ver organizações na busca constante pela maturidade em gestão de projetos, através do desenvolvimento de sistemas e processos que garantam uma alta probabilidade de sucesso nas suas operações. Mas quem ganha com isso? Os profissionais envolvidos? As organizações? Os colaboradores? Bom, de fato, todos ganham, porém, os mais beneficiados são os profissionais diretamente envolvidos e, é claro, as organizações e seus colaboradores, que assim conseguem atingir suas metas e garantir a “saúde” do negócio.

A comunicação é fundamental para integrar todas as partes envolvidas, mais comumente conhecidas como “Partes Interessadas” (do inglês stakeholders) e atender as expectativas de cada uma dessas partes no gerenciamento de um projeto.

De acordo com o Project Management Institute (PMI), 90% do trabalho de um Gerente de Projetos está ligado a atividades através da comunicação, pois ela é base e essência para o sucesso do Projeto. Além disso, o estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 – Chapters Brasileiros mostra que 53,8% das Organizações que participaram do estudo confirmaram que a Comunicação é a habilidade mais deficiente em seus Gerentes de Projetos.

Atentos a todos esses aspectos, já é possível encontrar no mercado provedores de serviços que possibilitam uma melhor gestão de Projetos através do gerenciamento das comunicações, o que garante informações certas, para as pessoas certas, no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.

Somente com uma melhor gestão da Comunicação é possível garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Sobre o autor: Francisco Iglesias Bretas é gerente de Projetos da Microcity, maior empresa brasileira de Outsourcing de Infraestrutura de TI

PMI São Paulo isenta estudantes de pagar taxa de filiação ao Capítulo!!!!

É com grande satisfação que compartilho com vocês essa novidade do PMI São Paulo: Isentar a taxa de filiação anual aos estudantes!!!

A partir de 18 de Janeiro de 2012 os estudantes que optarem pela filiação ou renovação ao PMI São Paulo não pagam mais a taxa de USD 20 anuais referente ao Capítulo, ou seja, custo zero para filiação ao PMI São Paulo. 

A única taxa que o estudante investe a partir de agora é:

Taxa de filiação anual ao PMI® EUA                    USD 30

Taxa referente à 1ª. filiação ao PMI® EUA.          USD 10

Total referente ao 1º. ano de filiação                USD 40

A partir do 2º. ano o estudante só investirá US 30 anuais no desenvolvimento de sua carreira em Gerenciamento de Projetos

Temos trabalhado fortemente as parcerias entre o PMI São Paulo e empresas Junior e identificamos um grande potencial nesta aproximação, principalmente com o desejo dos alunos em conhecer mais sobre o PMBoK, aplicar e melhorar os conceitos de Gestão de Projetos nas empresas Jr. e obter a certificação CAPM.

Estamos confiantes que a isenção na taxa de filiação dos estudantes ao PMI São Paulo em conjunto com estas parcerias institucionais, vão trazer bons frutos em futuro bem próximo.

Estudantes: Aproveitem esta oportunidade e se filiem ao PMI São Paulo o quanto antes. Agora é Grátis!

Para mais informações, visitem o site do PMI São Paulo www.pmisp.gov.br

Como organizar um Escritório de Projetos

Compartilho com vocês um artigo muito interessante e muito bem estruturado elaborado por Carlos Tristacci e publicado no site iMasters.com.br. Aproveitem!!!

Segundo o PMBOK, um escritório de projetos (PMO – Project Management Office) é um corpo ou entidade organizacional ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

O PMO pode oferecer, mas não se limita a:

- Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;

- Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projeto;

- Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projeto e usar ferramentas;

- Alinhamento de recursos humanos dos projetos e/ou

 - Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas

Modelos de escritório de projetos

Segundo Mansur (2009), existem diversos modelos para o escritório de projetos. Em algumas empresas, o escritório de projetos é o responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos.

No entanto, existem empresas que preferem que o escritório de projetos seja o responsável apenas pela consolidação das informações para uma visão geral de todos os projetos na organização.

Independentemente do modelo adotado, a implantação inicial do escritório do projeto deve ser realizada através de uma definição formal. A definição formal mostra de forma transparente o que a empresa entende como o papel e atribuições do escritório de projetos e quais são os motivos e expectativas para a sua implantação. Uma das grandes vantagens da transparência da definição do escritório de projetos é o controle das expectativas.

A definição formal típica do escritório apresenta a meta de obter ganhos de produtividade através do desenvolvimento e da implementação de uma estrutura de gerenciamento de projetos.

Ainda de acordo com Mansur, o gerenciamento das expectativas é habilitado pela comunicação e o pleno entendimento da definição formal e do processo de implantação do escritório de projetos por clientes, usuários e as principais partes interessadas.

Os quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do escritório de projetos são:

- Escritório corporativo de projetos

- Escritório divisional de projetos

- Escritório setorial de projetos

- Escritório departamental de projetos

Escritório corporativo de projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro da alta administração da organização, e os projetos são o desdobramento dos objetivos, as metas e os fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio. Nesse caso, o Chefe do Escritório de Projetos (CPO – Chief Project Officer) deve ser um profissional experiente com ampla visão estratégica do negócio (MANSUR, 2009).

Escritório divisional de projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de uma divisão da organização, por exemplo, a diretoria de tecnologia. Nesse caso, responde ao diretor executivo de tecnologia (CTO – Chief Technology Officer) (MANSUR, 2009).

Escritório setorial de projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de um setor da organização, por exemplo, o setor de operações. Nesse caso, responde ao gerente de operações (COO – Chief Operating Officer) (MANSUR, 2009).

Escritório departamental de projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia, e nesse caso responde ao líder de suporte (MANSUR, 2009).

Referências

Project Management Institute (EUA). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4. ed.  EUA: Mixed, 2008.

MANSUR, Ricardo. Escritório Avançado de Projetos: plano de negócio – a máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.