A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às acções de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessária. Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO 9000, contém todas as informações e acções necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prémios de qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:
1 - A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objectivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas.
2 - A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.
3 - A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencial diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha directa de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.
4 - Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um indíce de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 - A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
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