Compartilho com vocês o artigo publicado na e-News do PMI São Paulo de autoria do nosso Colaborador Francisco Iglesias.
As empresas sabem quantos projetos, mudanças e inovações
estão sendo desenvolvidas dentro de suas operações? Conhecem as reais
necessidades e objetivos dos projetos que desenvolvem? Analisam a viabilidade
de implantação de seus projetos? Têm consciência dos impactos e complexidade
dos projetos propostos? Enfim, estão fazendo as coisas certas do modo certo?
As funções do PMO, mais comumente conhecido como “Escritório
de Projetos” (do inglês Project Management Office) evoluíram e este não deve
ser somente mais uma entidade organizacional de suporte ao negócio através do
controle de cronogramas, relatórios de desempenho, dentre outras atividades. O
PMO de hoje é fundamental para o sucesso das organizações e deve prover
serviços e inteligência em atividades vitais (“core”) e nas áreas de suporte à
gestão. O posicionamento de um PMO deve ser coerente com os desejos e
necessidades da organização, mas deve ser acima de tudo, um prestador de
serviços intrínseco à ela e, como tal, sua sobrevivência e aceitabilidade dependerão
da satisfação dos seus clientes e da percepção de valor dos serviços prestados,
em todos os seus níveis hierárquicos.
Um PMO eficaz permite às organizações atingirem os
resultados pretendidos a custos mais reduzidos, criando um elo entre a Gerência
Executiva e a Gerência Funcional, viabilizando uma gestão eficaz por projeto,
padrões de trabalho alinhados à Gestão de Processos, monitoramento centralizado
e preciso dos status dos projetos, incremento do desempenho dos projetos e o
aumento das competências em gestão por projeto. Quando bem estruturado, um PMO
também ajuda a organização a vencer o mito da fiscalização e punição e aceitar
que os resultados não são tão diretos e instantâneos.
No que se refere a sua aplicabilidade, o PMO é normalmente utilizado
por empresas com interesse em desenvolver uma cultura de trabalho orientada à
gestão por projetos, que por sua vez são cada vez mais pressionadas para
lançarem novos produtos e serviços em prazos cada vez menores e buscarem o
alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos empresariais.
O estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2011 – Chapters Brasileiros mostra que 57,9% das organizações que participaram
do estudo não obtiveram sucesso na implementação de um PMO devido às
resistências e questões culturais. Além disso, no que se refere à percepção de
valor dos PMOs por parte das organizações, o estudo mostra que 48% percebem
claramente o valor gerado em todos os níveis hierárquicos, inclusive na Alta
Administração. 'Fonte: PM
SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website:
http://www.pmsurvey.org'.
O patrocinador do projeto de implantação de um PMO numa
organização deve ser um defensor entusiasta e ATIVO do conceito das
práticas-chave, respeitado e influente na empresa, profundo conhecedor da
política organizacional e bom conhecedor do negócio da organização.
Somente com um tratamento adequado das necessidades da
organização, investindo na mudança de cultura e criando um ambiente de
colaboração e de ganhos para todos de modo democrático, é possível romper o
paradigma do imediatismo e desmistificar os escritórios de projetos, pois eles,
não são a salvação da lavoura.
Sobre o autor:
Francisco Iglesias Bretas é especialista em gerenciamento de
projetos, planejamento e riscos. Foi nos últimos anos, responsável por mais de
20 projetos de médio e grande porte no Brasil pela Microcity Computadores e
Sistemas, nas áreas de TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação,
Infraestrutura e Telecomunicações, com um portfólio de investimentos gerenciado
superior a 100 Milhões de reais.
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