Reflexões para os Gerentes de Projeto

Seis fases de um projeto:
      1 - Entusiasmo;
      2 - Desilusão;
      3 - Pânico;
      4 - Busca dos culpados;
      5 - Punição dos inocentes;
      6 - Glória aos não participantes.

O orçamento necessário é sempre o dobro do previsto. O tempo necessário é o triplo. 

Tudo leva mais tempo do que todo o tempo que você tem disponível.

Entre dois acontecimentos prováveis, sempre acontece um improvável.

Dois monólogos não fazem um diálogo.

Errar é humano. Perdoar não é a política da empresa.

Inteligência tem limite. Burrice não.

Toda a idéia revolucionária provoca três estágios (principalmente em nossos chefes):
      1º. é impossível, não perco meu tempo.
      2º. é possível, mas não vale o esforço.
      3º. eu sempre disse que era uma boa idéia.

A informação que obriga a uma mudança radical no projeto sempre chega ao projetista depois do trabalho terminado, executado e funcionando maravilhosamente (também conhecida como síndrome do: "Porra! Mas só agora!!!")

10 Dicas (divertidas) para te ajudar a passar no exame para PMP

Por Eli Rodrigues

Não dá para passar se ficar ‘zapeando’ o PMBOK pra lá e pra cá. Também não dá para receber ligações enquanto estuda. Leve seu estudo a sério e não precisará repetir a prova. Seguem as dicas:

I - Compre o livro da Rita Mulcahy – Sei que está caro, mas vale a pena. O livro além de ser excelente e suficiente para te fazer passar, tem um aspecto psicológico diferente. Você não é um pirata lendo pdfs na tela do computador. Você é um futuro PMP. Além do mais, não dá para aplicar a técnica #6 com pdf.

II - Santifique seu local de estudo - Todos seus familiares devem saber que naquele horário e local você estará estudando. Se precisar, cole uma placa de “Não incomode”. Desligue seu celular, coloque seu filho para dormir. Você precisa de tempo para se concentrar. Posicione sua mesa preferencialmente de ‘cara para a parede’ e evite qualquer música, som de TV ou qualquer tipo de barulho ou interrupção. Evite estudar no local de trabalho, pois tem distrações demais.

III - Leve tudo que vai precisar na sua mochila – PMP é guerra, camarada. Para estudar, leve TUDO que você precisa para seu local de estudo. Papel, caneta, lápis, borracha, apontador, água, coca, comida, tudo. Você não pode ‘tirar o nariz do livro’ para nada.

IV - Monte um cronograma de estudo – Como disse no começo, ‘zapear’ não adianta. Aproveite que está estudando para o PMP e monte um cronograma com as datas e assuntos de estudo. Defina 2 assuntos totalmente diferentes por dia e estude 50 minutos cada. Leia, rabisque, faça os exercícios e vá descansar. Se você não tem como se planejar, comece a repensar sobre Gestão de Tempo, está precisando.

V - Encontre a idéia principal – Para cada parágrafo lido procure a ‘Idéia Principal’, o ‘sentido’,  o que de fato o autor quis passar, as vezes é uma frase, as vezes uma palavra. Sublinhe com o marcador. Um parágrafo pode ter mais de uma idéia principal, porém é mais provável que não tenha nenhuma. Se for o caso, passe para o próximo parágrafo. Faça isso enquanto lê. Após encontrar a idéia principal, faça uma ‘tradução com suas próprias palavras’ na lateral da página (sim, naquele pequeno espaço). E quando terminar o capítulo use esta ‘tradução’ e faça um resumo. Deste modo você terá 3 contatos com a mesma teoria. Te garanto que  nunca mais precisará ler novamente.E se ainda assim precisar, leia o resumo.

VI - Decore, decore e decore – Tem vários pontos da teoria que você precisa decorar, como: nomes e passos dos processos; fórmulas de custos e de tempo; termos técnicos.Use técnicas de memorização para não perder tempo demais revisando o livro. Se você voltar no livro a cada exercício que fizer é sinal de que não está preparado.

Exemplos de técnicas:

a) Crie uma estória com as primeiras letras do que precisa decorar. Não se esqueça de usar termos absurdos, pois termos lógicos podem te induzir a mudar a palavra usada.

b) Use figuras para representar ordem. Visualize mentalmente o que precisa decorar junto aos objetos que representam os números.

Segue a lista: 1 – Vela, 2 – Pato, 3 – Tridente, 4-Quadrado, 5-mão, 6-cachimbo, 7-bengala, 8-óculos, 9-balão de gás e 0-círculo.

Crie variações a vontade.

 VII - Faça simulados infinitamente – Faça simulado quando terminar um capítulo, faça simulado quando terminar 2 capítulos, faça simulado quando terminar 4 capítulos, faça quantos simulados quiser, desde que faça MUITOS.

Este é o grande segredo, pois você precisa pegar o ‘jeito’ das questões da certificação. Não é trivial, não confie simplesmente na sua inteligência. Para passar você precisa de prática.

VIII - Treine o tempo do exame – Faça um ‘simuladão’ de vez em quando. Observe o tempo que está levando para resolver as 200 questões. Não basta acertar, tem que ser no tempo certo.

IX - Monte sua estratégia – Pense previamente em como vai fazer a prova. Por exemplo, crie Marcos a cada 50 questões, quando chegar em 50 volte para revisar as respostas e marcar no gabarito (se a prova for em papel). Defina se responderá primeiro as mais fáceis ou as mais difíceis, conforme se sentir a vontade. Defina um momento de intervalo durante a prova, para que não fique ‘viajando’ por cansaço.

X - Não tolerarás gambiarras - Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Eli Rodrigues é especialista em Gestão de Projetos e escreve artigos sobre gerenciamento de projetos - (www.elirodrigues.com).

Las 10 habilidades importantes de la nueva generación de administradores de proyectos

Para tener éxito hoy en día los administradores de proyectos (PMs) necesitan más habilidades y destrezas que nunca antes. Ya no es suficiente ser conocedor de las mejores prácticas, herramientas y metodologías de administración de proyectos.

Los administradores de proyectos podrían tener el trabajo más difícil en tecnologías de información (TI), dado que son responsables de asegurar que los proyectos de TI, donde están en juego grandes cosas, sean completados a tiempo y dentro del presupuesto. Según un reporte reciente de Forrester Research, el rol del PM es cada vez más demandante y difícil de llenar.

Ya no es suficiente para los PMs poseer buenas habilidades interpersonales y conocer las mejores prácticas, herramientas y metodologías de administración de proyectos. Para ser exitosos – y ser contratados—hoy en día, los PMs necesitan mejorar sus habilidades de liderazgo, necesitan ser flexibles y focalizados en el valor para el negocio, y necesitan estar familiarizados con metodologías ágiles para desarrollo de software, escribe Mary Gerush, analista de Forrester. Como antigua PM, ella y sus colegas entrevistaron para elaborar el reporte a profesionales de TI y expertos en administración de proyectos de varias organizaciones, incluyendo Chevron, Microsoft y LiquidPlanner.

Gerush destaca que las condiciones dinámicas del negocio están cambiando el rol del PM y las habilidades asociadas a éste. "Organizaciones están tratando de lograr entregas más rápidas de productos de software sin disminuir la calidad ni incrementar el costo", escribe ella. Como resultado,

se están moviendo de metodologías de desarrollo tradicionales hacia metodologías ágiles.

El cambio hacia las metodologías ágiles "cambia el rol del PM de ser un director a ser un facilitador", escribe Gerush, porque las metodologías ágiles se basan en equipos multifuncionales que son auto administrados. En un ambiente ágil, el enfoque tradicional de comando-y-control del PM es contraproducente, nota Garush. En vez de definir roles y asegurarse de que los miembros del equipo están siguiendo los procesos y procedimientos a la perfección, la próxima generación de PMs necesitan focalizarse en mejorar la colaboración y remover los obstáculos y distracciones, de manera que los miembros de los equipos puedan hacer su trabajo a tiempo y dentro del presupuesto.

Conforme las empresas distribuyen más el desarrollo de software en todo el mundo, las habilidades del PM para comunicarse y relacionarse con gente de culturas diferentes se vuelven aún más importantes.

Dado cómo el role del PM está evolucionando y su importancia, Forrester Research elaboró una lista de las 10 habilidades que los líderes de TI deberían buscar en sus PMs. Éstas son:

1. Inteligencia emocional: la habilidad de entender eventos e interacciones (tanto verbales como no verbales) y procesas esas entradas en el contexto del plan del proyecto.

2. Comunicación adaptiva: la habilidad para articular sus ideas – ya sea oral o por escrito—a un espectro de individuos, grupos y culturas, utilizando para cada grupo las técnicas más efectivas de comunicación.

3. Habilidades personales: la habilidad para construir rápidamente y mantener relaciones positivas con los miembros del equipo y los involucrados en el proyecto.

4. Habilidades administrativas: la habilidad para servir, motivar, y focalizar a un equipo e incentivar la colaboración entre sus miembros.

5. Flexibilidad: la disponibilidad y habilidad de cambiar el enfoque de la administración del proyecto y/o el curso del mismo en respuesta a necesidades del negocio.

6. Conocimiento del negocio: conocimiento del giro y de la estrategia del negocio. Habilidad para entender la estrategia y alinear el trabajo táctico a esa estrategia.

7. Habilidades analíticas: la habilidad de resolver problemas y pensar soluciones.

8. Focalización en el cliente: la habilidad para entender las necesidades de los usuarios y los clientes, y asegurar que el proyecto los cumple.

9. Orientado a resultados: la habilidad para concretar cosas efectiva e eficientemente.

10. Carácter: el PM debe tener una personalidad llamativa y un carácter moral y ético.

Nótese que las habilidades técnicas y tradicionales del PM están ausentes de la lista de Forrester par ala nueva generación de PMs, no porque no sean todavía necesarias. Mientras que esas habilidades siguen siendo importantes, Forrester mantiene que debido a que las habilidades "suaves" de administración de proyectos son más difíciles de aprender que las habilidades "duras", a las organizaciones les puede ir mejor contratando personas que son fuertes en esas habilidades "aún si les hace falta experiencia en prácticas de administración de proyectos aceptadas".

Es una opinión que seguramente generará controversia en los círculos de administración de proyectos, pero que resalta la naturaleza cambiante del rol.

"Este rol es esencial para el éxito hoy en día y será aún más crítico en la siguiente década conforme el desarrollo de software y el contexto del negocio evolucionan", escribe Garush. "Las habilidades suaves tradicionales y las habilidades básicas aún dominan conforme las organizaciones buscan contratar PMs, pero las nuevas habilidades están moviéndose hacia la vanguardia rápidamente".

Fonte: Boletim mensal do PMI Costa Rica Chapter - Março/Abril 2010.

Gerenciamento de portfólios

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de "maximizar o retorno sobre os seus investimentos" pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de engergia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.
O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisadas a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

Fonte: Transcrição do Capítulo 1.4.1 do PMBoK - Versão 4 (Português).