Ao longo da vida, os seres humanos passam por estágios de amadurecimento, pessoal e profissional, e as empresas transitam por semelhante caminho. Em muitos casos, o comportamento das pessoas depende da posição em que estas se encontram em suas trajetórias. Analogicamente, as companhias demonstram comportamentos que refletem seu nível de maturidade.
O amadurecimento empresarial em atividades relacionadas à gerenciamento de projetos não está necessariamente vinculado à passagem do tempo. Uma companhia pode estar em operação há 100 anos, sendo altamente amadurecida em marketing e relações com clientes, mas ainda estar engatinhando quando se trata de gestão de grandes projetos. Outra empresa pode ter poucos anos de existência, mas operar em um modelo desejado pelas concorrentes desde a fundação.
O tempo e o bom senso nos ensinam que a administração de uma empresa baseada em uma abordagem puramente intuitiva e aleatória costuma dar menos resultado do que uma gestão em que os projetos são controlados e gerenciados por metodologias comprovadamente acertadas. Antes de qualquer ação, no entanto, uma completa avaliação do nível de maturidade da empresa e de seus gestores se faz necessária para identificar os pontos fortes e fracos da organização.
Hoje, há vários modelos para analisar o nível de capacitação em gerenciamento de projetos. Em comum, todos têm cinco bases estabelecidas: Capacidade Inicial, quando a gestão ainda não tem clareza, sendo constantemente afetada por problemas de custo, qualidade e programação; Capacidade Repetitiva, em que o planejamento, a programação, o controle e previsão passam a ser apropriados, mas os resultados não são evidentes por falta de experiência; Capacidade Definida, onde os sistemas de gerenciamento são documentados e se integram aos demais procedimentos, conferindo elevado grau de precisão e previsibilidade; Capacidade Gerenciada, em que toda a administração é medida e controlada, estando permanentemente conectada ao fluxo de informações; e Capacidade de Otimização, quando o banco de dados históricos criado pode ser consultado para fazer estimativas, criando uma integração firme para o escopo do projeto.
Com o modelo em mãos, parte-se, enfim, para a avaliação da empresa em si. Uma abordagem clássica consiste em analisar a companhia e seus executivos em relação à execução de algumas tarefas, como administração dos custos, tempo e qualidade, entre outras ações, ao longo das fases clássicas de um projeto – start-up, planejamento, execução, controle e encerramento. Para um modelo de maturidade estar completo, o levantamento também deverá focalizar todas as áreas ao longo de cada fase do projeto, incluindo fornecedores. Avaliações dos concorrentes também são bem-vindas.
Uma vez determinado o nível de maturidade, quais são os passos seguintes? Criar conscientização e gerar envolvimento dos gestores e colaboradores é uma ótima maneira de começar a aumentar o interesse pelo aprimoramento da prática de gerenciamento de projetos dentro da empresa. A conscientização também pode ser aumentada através da abordagem do tema em reuniões e discussões.
A seguir, parte-se para o desenvolvimento de um plano, que necessariamente deve incluir um objetivo claramente definido, a estratégia de implantação e de administração dos stakeholders, além de programação objetiva para a área de comunicação. Implantar, controlar e ajustar são as etapas seguintes, pois qualquer projeto é suscetível a acontecimentos bloqueadores, como anúncios de fusões ou incorporações, reestruturações e mudança de stakeholders, entre outros.
Fonte: Texto de Paul Dinsmore, publicado no site: www.dinsmorecorp.com.
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