Quando o cliente é seu chefe

Grupos internos, que podem ser tão sujeitos aos debilitantes efeitos da pressão por resultados quanto equipes que trabalham com clientes externos, também podem sair ganhando ao colocar stakeholders no barco. Já se o cliente da equipe for seu chefe, é preciso pensar de um jeito um pouco distinto sobre a natureza dessa participação. Se procurar o chefe com muita frequência, o risco é ser visto como alguém "necessitado", o que incitaria a microgestão. Para não dar essa impressão, seria bom definir expressamente as expectativas desde o início.

Um alto pesquisador de uma fabricante de bens de consumo sugere a seguinte abordagem, bem sábia: diga ao chefe "Você disse que esse projeto é vital para você, para nós e para a organização. Nossa equipe quer ter certeza de que está levando em conta todos os matizes, o que significa que vamos precisar ouvir com frequência sua opinião. Que tal agendarmos sessões regulares de resolução de problemas para ficarmos bem alinhados?"

Essa tática tem vários méritos:

• Integra o contato frequente com o chefe ao plano do projeto, impedindo que a equipe perca de vista suas necessidades

• Evitar criar a impressão de que os membros da equipe só procurar o chefe quando não conseguem achar uma solução

• Posiciona o tempo juntos como um exercício em resolução conjunta de problemas, o que deixa claro que o chefe divide a responsabilidade pelo sucesso do projeto. Isso, por sua vez, reduz a pressão sobre a equipe, que já não se sente trabalhando num vácuo, temendo o dia em que seu trabalho será julgado.

Fonte: Artigo publicado na Harvard Business Review Brasil, edição Abril 2012, pág. 49