Por Álvaro Oppermann
Chefe mamãe, amigo do peito, sargento, professor,
antropólogo, guru: com que tipo de chefia você se identifica? Em seu novo
livro, Smart Tribes (“Tribos inteligentes”), a colunista da revista Forbes e
coach Christine Comaford lista os seis estilos mais comuns de liderança nos
negócios. Vamos começar pelo primeiro, o mamãe. Excelente em dar apoio e
conforto emocional aos subordinados, é especialista na arte de manter a equipe
coesa, em clima familiar. O amigo do peito, além do coração grande,
distingue-se por uma capacidade singular de empatia, identificando-se com as
dificuldades enfrentadas pelos subordinados. Seu bordão: “Eu sei como é,
parceiro”. Os dois tipos são adorados pelos subordinados.
A má notícia é que, segundo Christine, essas chefias são
pouco eficientes na condução de processos de mudança: falta-lhes o espírito de
urgência. A segunda má notícia: não existe um tipo de chefe que não tenha um
calcanhar de Aquiles correspondente. No livro, a autora os esmiúça.
O sargento lidera o escritório como se fosse um quartel.
Pode ser muito temido – e fazer as coisas andarem “no grito” –, mas não é bom
motivador. O professor supre a equipe com instruções claras e precisas, mas é
fleumático demais e não desperta paixão. O antropólogo, que adora fazer perguntas
em busca de soluções inovadoras, às vezes soa intrusivo e chato. Enfim, o guru
(descrito como um “professor com mais coração”), justamente por ser
carismático, desenvolve um sentimento de dependência na equipe.
Diante de tantos pontos cegos, o que resta às chefias?
“Desenvolver múltiplas personalidades”, diz Christine. Steve Jobs era uma
mistura de guru e sargento, com uma pitada forte de antropólogo. Tony Hsieh,
CEO da Zappos, outro guru/sargento, dosa isso com a qualidade de amigo do
peito.
Nos anos 90, o então presidente da IBM Lou Gerstner
reestruturou a empresa graças, em boa parte, às suas competências como
antropólogo (não entendia nada de informática, mas rapidamente dominou o jargão
da companhia), professor (seu didatismo ajudou a “vender” ao conselho decisões
polêmicas, como a degola do OS2, deficitário sistema operacional) e sargento.
“As pessoas não fazem o que você espera delas, mas sim o que você inspeciona
delas”, costumava dizer Gerstner.
Não existe, dentre os seis modelos, um que seja ruim ou
nocivo. É tudo uma questão de dosagem.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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